Это так не работает!

Конечно, у нас могут возникнуть опасения, что не все лидеры команд обладают твердостью суждений. Но у нас никогда не будет валидного, основанного на данных способа определить, кому из них стоит доверять, а кому – нет, поэтому лучше всего просто раз в квартал задавать всем лидерам эти или подобные вопросы о каждом из членов их команд. Тогда на аттестации мы будем знать, что рассматриваем именно чувства и намерения лидеров по отношению к их сотрудникам. Эти данные не столь масштабны, как общепринятые рейтинги, однако, когда мы смотрим на то, что действительно измеримо, а не на то, что принято считать Истиной, мы можем быть совершенно уверены в том, чем располагаем. Вот что должны представлять собой надежные данные об эффективности.

На самом деле именно это они собой и представляют. Можете посмотреть, как выглядят ответы на два первых вопроса – о выдающихся результатах и о как можно более частой работе с членом команды – группы лидеров команд из Cisco (рис. 6.1). Для обоих этих вопросов Cisco применила алгоритм, который контролирует уникальные «отпечатки» рейтингов каждого из лидеров, – склонен ли он давать более жесткие или более мягкие оценки и насколько широкий диапазон ответов он использует, – чтобы эти данные как можно более точно отражали мышление каждого из них.

Как вы можете видеть, помимо надежности, эти вопросы также обеспечивают естественную вариабельность. Cisco не приходится форсировать кривую, так как ответы лидеров команд на эти тщательно сформулированные вопросы создают неподдельный диапазон.

Обладая этими скромными, но надежными и реальными данными, Cisco теперь способна задавать более сложные и замысловато составленные вопросы и действовать, основываясь на ответах. У компании теперь есть надежные, вариабельные и валидные данные по эффективности и заинтересованности на индивидуальном уровне, поэтому она имеет возможность искать связи между этими двумя явлениями.

И в Cisco обнаружили, например, следующее: если члены команды уверены в том, что понимают, чего от них ждут, в том, что часто используют свои сильные стороны, что их хорошая работа получает признание и что у них постоянно есть стимул для роста (то есть если у них высокие показатели по вопросам из секции «Я», которые мы рассматривали в первой главе), то их лидер независимо от их ответов обычно ставит им более высокую оценку по первому вопросу об эффективности – то есть чаще обращается к ним, когда ему нужны превосходные результаты.

Далее, если у членов команды высока уверенность в том, что их окружают люди с такими же ценностями и что они всегда готовы поддержать товарищей по команде (два из вопросов секции «Мы»), то их лидер, точно так же независимо, обычно дает им более высокую оценку по второму вопросу об эффективности – то есть стремится работать с ними как можно чаще. Все это может казаться исследовательской эзотерикой, пока вы, как лидер команды, не захотите повысить чей-либо индивидуальный вклад – и тогда вы должны будете поговорить с ним о его ожиданиях, сильных сторонах, признании и развитии, – или пока вы не захотите повысить его вклад в командную работу – и тогда вам придется поговорить с ним и со всей командой о том, что для всех вас значит превосходная работа и как все могут поддерживать друг друга во всем, что вы делаете[71].

* * *

В начале этой главы мы спросили вас, можете ли вы быть уверены в том, что при оценке персонала руководство будет оперировать правдивыми сведениями о вас – что решения о вашей зарплате, ваших обязанностях, вашем повышении и карьере в целом будут приниматься на основании реального понимания того, кто вы есть.

Но на самом деле вам не нужна эта правда.

Вам не нужно, чтобы кто-то где-то делал вид, что у них есть надежный метод измерения того, кто вы есть. Точно так же, как вы ненавидели свой рейтинг эффективности – вы никогда не были «тройкой», потому что вы вообще не какое-то отдельное число, – вы будете ненавидеть любые новые инструменты, которые все громче будут заявлять о том, что отражают все ваши необходимые компетенции. Они этого не делают и никогда не сделают – они только добавят масла в огонь недостоверных данных, которые якобы представляют вас. Любой метод, который якобы раскрывает, кто вы есть, является ложным.

Вам нужно другое – не правда о вас, а просто правда. Вам не нужно, чтобы вы были представлены в виде данных, которые самонадеянно пытаются вас описать. Нет, вам нужно, чтобы вы были представлены в виде данных, которые просто, надежно и скромно отражают отношение к вам вашего лидера команды. Это не вы, и никто не должен делать вид, что это вы и есть. Это ваш лидер, его чувства и его будущие действия. И этого достаточно. Честное слово.

Заблуждение № 7 У людей есть потенциал