Это так не работает!

Второй способ передачи смысла – ритуалы. У Facebook есть ее знаменитый «хакатон», проводящийся раз в два месяца, Chick-fil-A не работает по воскресеньям. У Сэма Уолтона, основателя Walmart и Sam's Club, был ритуал, который он сам проводил каждую пятницу, пока физически был на это способен: он выбирал один из магазинов, менял раскладку товаров на одном из торцевых стеллажей, а потом возвращался в субботу и смотрел, что было продано. Это был его собственный способ проведения БСМД, или быстрого сбора маркетинговых данных, а для его сотрудников это служило демонстрацией его глубокой убежденности в том, что никто, даже босс, не может знать, что происходит в голове у покупателя, лучше, чем сам покупатель.

У вас уже есть какие-то привычки и ритуалы, сознаете вы это или нет, и они сообщают вашим людям о том, что для вас важно. Если мы будем следить за вами в течение недели, то наверняка их выявим. Допустим, вы проводите совещание: во сколько вы приходите? На пять минут раньше или на пять минут позже? Что на вас надето? Сначала вы беседуете с членами команды об их личной жизни или сразу переходите к делам? Кто выступает первым? Разрешаете ли вы членам команды высказываться или обрываете их? Долго ли длится совещание? Удерживаете ли вы людей на местах, пока все не будет решено?

Все это – аспекты ваших ритуалов, и мы, ваша команда, видим их, ищем в них смысл и делаем свои выводы – хотите вы этого или нет. Итак, вопрос не в том, есть у вас ритуалы или нет. Вопрос в том, следите ли вы за тем, что именно сообщают эти ритуалы вашим людям.

Чтобы увидеть на практике силу ритуалов в передаче смысла, сравните ритуалы Facebook с ритуалами Стива Джобса. В конце каждой рабочей недели либо Цукерберг, либо Сэндберг отправляются в самую большую столовую Facebook и устраивают общее собрание, на котором любой сотрудник может задать любой вопрос, и двое лидеров стараются ответить на него как можно лучше. Но конечной целью этих встреч является не столько содержание их ответов, сколько подтверждение того, что в Facebook ценятся прозрачность и открытость – ценятся так высоко, что даже лидеры компании готовы тратить на это время каждую неделю.

Джобс же ценил эстетическую красоту выше, чем открытость, поэтому общие собрания, которые проводились в компании примерно раз в три месяца и которые весь остальной мир воспринимал просто как запуск новых продуктов, выглядели совершенно иначе. На каждом таком «запуске» Джобс в мельчайших подробностях описывал чудесный дизайн нового продукта, или сложную экосистему «железа» и программного обеспечения, или уникальную интеграцию контента и кода, и пока мы, потребители, охали и ахали над новыми продуктами, сотрудники Apple – реальная аудитория – слушали и делали пометки. Они видели, как их лидер превозносит эстетику, чистую красоту, радость утонченного созидания, и воспринимали этот общий для всех смысл.

Или же не воспринимали и уходили работать в Facebook. В любом случае запуск продуктов выполнял свое истинное предназначение: передать командам Джобса его понимание смысла работы.

Третий механизм – истории. То, как в Chick-fil-A рассказывают о новых операторах на ежегодных Семинарах, – настоящее искусство. Перед Семинаром компания выделяет время на то, чтобы отправиться к новому оператору на предприятие, сделать фотографии и расспросить его обо всем, чтобы затем поделиться этими историями с остальными сотрудниками.

Многие из лучших лидеров – прекрасные рассказчики, хотя и не пишут романов или сценариев. Зато они превосходно умеют передавать смысл через зарисовки, случаи из жизни или истории, которыми делятся на совещаниях, в электронных рассылках или по телефону. Они постоянно рассказывают коротенькие истории, которые выбирают в соответствии со своими ценностями. Истории помогают нам понять мир: они близки нам. Именно поэтому в любой религии существуют истории о мессиях и сотворении земли, и притчи в этих историях помогают нам уяснить то, что действительно важно. И именно поэтому по историям, которые рассказывают члены команды, можно многое об этой команде узнать.

Приведем более масштабный пример. Если вы поживете какое-то время в Великобритании, то заметите, что британцы постоянно говорят о трех битвах: Атаке легкой бригады в Крымской войне, Битве за Британию и эвакуации из Дюнкерка во время Второй мировой. Конечно, нет ничего странного в том, что страна пересказывает истории о своих сражениях еще долго после того, как они состоялись. Однако странно то, что Британия не выиграла ни одного из этих сражений. Атака легкой бригады закончилась катастрофой, а Битва за Британию и эвакуация из Дюнкерка предпринимались скорее не для победы, а для того, чтобы избежать поражения. Так почему же британцы не устают о них говорить?