Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Маленькие победы повсюду: продал неликвид ключевому клиенту, пришел на работу на полчаса раньше, навел идеальный порядок на рабочем месте. Расчистил от снега площадку больше, чем просили, предложил заменить «лампочки Ильича» на энергосберегающие и нашел партию по хорошей цене… Или развесил в помещениях таблички «Уходя, гасите свет!»

Хвалите всех. Лично и публично. Подойдите к сотруднику, пожмите руку, поблагодарите. Расскажите о его достижении на общем собрании. Напишите на корпоративном портале, в рабочем чате в WhatsApp: «У нас победа: наш сотрудник сделал это и это, принес нам такую-то выгоду и пользу. Ура! Мы стали на шаг ближе к общей цели». Можете использовать и старый дедовский способ: сделать стенгазету и опубликовать в ней маленькие приятные для людей заметки.

Привлекайте всех ключевых управленцев, руководителей отделов и подразделений. Введите для них новый антикризисный KPI – количество похвал в день. Пусть знают: не похвалил ни одного сотрудника в своем отделе – день прожит зря. Из опыта знаю: когда благодаришь сотрудников, отмечаешь их свершения, у них вырастают крылья. Люди при этом не превращаются в ангелов, но начинают творить чудеса.

Я убежден: русские по натуре добрые, порядочные, с сильной энергетикой люди. Находясь в обществе, мы закрываемся, а открываемся в семье. Поэтому компанию стоит строить по принципу семьи, где все нацелены на сверхрезультат, на развитие, на добрые отношения. Где умеют улыбаться, поддерживать, прощать, там есть место для бизнес-прорыва.

И главное, что я заметил: когда сам придерживаешься позитивного менеджмента, стрессовые ситуации переживаешь быстрее. Легче находишь правильные решения, получаешь сверхрезультаты. Сделаю важную ремарку: я сторонник не просто позитивного менеджмента, а скорее напряженно-позитивного. Сперва в компании нужно создать напряженную среду, где есть нацеленность на результат и сверхзадачи, а потом уже браться за создание позитивной среды.

Хочу поделиться еще одним инструментом внутреннего маркетинга. Его советую использовать, когда вы уже внедрили антикризисные меры в компании, чуть-чуть усилились и взяли правильный курс.

Обеды руководителя с лучшими сотрудниками – отличная форма поощрения отличившихся и мотивация остальных. Беседа с ГЕНдиректором один на один за столиком в хорошем ресторане. Для члена команды это приятно, престижно, да и попросту вкусно. Сотрудник точно захочет, чтобы его наградили еще раз. Он будет лучше работать, станет амбициознее. При этом он будет делать ровно то, что нужно компании.

А для вас самих это еще и полезно. Ни на одном совещании, хоть сидя, хоть на ногах, человек не расскажет того, о чем поведает за общей трапезой с глазу на глаз, в доверительной обстановке. Это будут ценнейшие сигналы о том, что происходит в команде и как ее можно усилить.

На обедах тет-а-тет я задавал сотрудникам обязательные вопросы:

1. Что я должен для тебя сделать, чтобы ты зарабатывал больше?

2. Как ты считаешь, что нам нужно улучшить в компании?

3. Кем ты будешь у нас в компании через пять лет?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Положите в карман пиджака или брюк пять монет. Ищите, замечайте и отмечайте маленькие победы сотрудников. Хвалите их: наедине и публично, на собраниях, на корпоративном портале, в рабочих чатах. Введите KPI для управленцев: сколько раз в день похвалил сотрудников. Выделите бюджет на «обеденные» поощрения – обед с руководителем в ресторане.

Кадры решили все… и стали ядром. Послесловие к четвертой передаче

Не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял.

Китайская мудрость

Гран-при Бельгии 1998 года «Формулы-1» подарило зрителям сумасшедшую гонку. Трассу Спа-Франкоршам в небольшом городке Спа заливало дождем. Уже на старте случился массовый завал, в который угодили 15 болидов, и пришлось стартовать еще раз. На первом повороте из гонки вылетел один из фаворитов – финн Мика Хаккинен. Казалось, победитель очевиден: уверенно лидировал Михаэль Шумахер на Ferrari. Но вместо предсказуемого триумфа немецкого гонщика зрители увидели драму.