Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Затем определите время встречи. Например, каждый понедельник в 18:00 управленцы собираются и обмениваются полученными знаниями. Короткий доклад: что прослушал, чем полезно, как будем использовать. Гарантирую: одна такая встреча обогатит вас и команду знаниями на месяцы вперед, а регулярные собрания заменят дорогие и длинные бизнес-курсы.

Важный момент. Я часто слышу от собственников: «Ага, я обучу сотрудника, а он уйдет!» Не обессудьте, коллеги, но, если подобный страх есть, стоит немедленно подтянуть управленческую грамотность. Действительно, сотрудники могут уйти – крепостное право отменили в 1861 году. Причем уйти они могут независимо от того, обучили вы их за счет компании или нет. Причин масса: выгорание, недооцененность, интересное предложение от конкурента.

Однако я считаю, что выбора нет. Пока вы не учите сотрудников, вы теряете деньги. Продавцы не в курсе новых инструментов продаж – клиенты уходят, прощай, прибыль. Мастера работают, как им показывали еще в институте – провал в инновациях, ноль развития. Всем сотрудникам рутина набивает оскомину: снижается уровень удовлетворенности работой и доверия к вам.

Стоит ли идти на риск, терять прибыль и лояльность из опасения, что сотрудник уйдет? Вряд ли. Пока его компетенции на уровне – вы получаете больше, чем пока он работает в привычном режиме. Вкладываясь в его обучение, вы инвестируете в будущее бизнеса. И, кроме прочего, существенно снижаете риск его ухода. Потому что людям нравится работать в тех командах, где они познают что-то новое и растут.

Инструмент № 4. Легальное снятие ответственности

В военно-воздушных силах США есть правило: если летчик после полета в течение 40 минут доложил начальству о своих промахах, с него снимается ответственность за них. Интересное дело, подумал я и внедрил инструмент в работу. Теперь сотрудник мог рассказать непосредственному руководителю о непреднамеренных ошибках. Если он сделал это не позднее 40 минут с момента их совершения, проблема становилась проблемой компании. Если нет, но мы о ней узнавали, – его личной.

Результат превзошел ожидания. Люди перестали бояться говорить правду. Я узнавал об ошибках до того, как они перерастали в катастрофу. Сотрудники стали честными и лояльными. Чувствовали себя защищенными и перестали испытывать чувство вины за молчание.

Инструмент № 5. Совещания на ногах

Традиция проводить совещания стоя родилась в Японии. По мнению глав корпораций, в таком положении люди скорее принимают решения и не засыпают. Я позаимствовал идею и использовал ее. Результаты ошеломительные. Время обсуждений сократилось, а эффективность повысилась. Не зря говорят: чем короче совещание, тем лучше решения.

Попробуйте применить японскую традицию в своем бизнесе. Начните с коротких летучек на ногах, а после переходите к совещаниям или даже работе стоя. И кстати, а точно ли эта традиция японская? Почему во многих советских корпорациях совещания назывались «топтушками»?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Честно расскажите сотрудникам о происходящем в бизнесе, об антикризисных мерах. Запретите в компании слово «кризис». Вместе с HR-директором станьте экспертами внутреннего маркетинга. Стройте антикризисную корпоративную культуру. Щедро раздавайте звания. Запустите процесс непрерывного обучения.

Антикризисный удар № 35. Добиться быстрых маленьких побед

Человек начинает жить лишь тогда, когда ему удается превзойти самого себя.

Альберт Эйнштейн, гениальный физик и известный гуманист

В годы кризиса я завел привычку: утром клал в карман пиджака пять монет. После каждой похвалы в адрес сотрудников я перекладывал монету из одного кармана в другой. Так я приучил себя хвалить членов команды минимум пять раз в день. «Ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость», – писал Сервантес в бессмертном «Дон Кихоте». «И доброе слово», – добавлю я.

Мы отлично поработали. Очистили компанию от балласта, сократили «якорей»-нытиков-«жилеточников». Сохранили ядро. Изменили систему мотивирования. Рассказали о переменах и заразили ими команду. Запретили слово «кризис». А теперь нужно добиться быстрых маленьких побед.

Станьте одновременно Холмсом, Пинкертоном и Пуаро. Ищите и находите, подобно лучшим сыщикам-следопытам, маленькие достижения и победы сотрудников. Поощряйте их. Кто-то заключил новый контракт? Обязательно похвалите. Другой сотрудник пошел дальше: один контракт – до обеда, второй – вечером? Великолепно! А третий отработал не девять часов, а десять, и выдал на-гора 25 % сверх плана. Браво, бис!