Читаем Денежное дерево. История о том, как найти клад во дворе собственного дома полностью

– Один вопрос. Все это звучит действительно здорово… но почему группа называется «Третий путь»?

– Да, ты прав, об этом мы не сказали. – Кларенс помолчал, обдумывая ответ. – Джейк, давай поговорил об этом позже, чтобы у тебя сложилась полная картина. Если коротко, мы используем модель, отличную от устоявшегося, традиционного подхода к бизнесу. Она также отличается от подхода, применяемого в так называемом мире стартапов. Вот почему мы называем ее «Третий путь».

Он обвел взглядом собравшихся.

– Всегда лучше учиться не на словах, а на деле. Итак, кто первый?

– Давайте я начну, – сказала Селия. – Я обновила информацию об отеле Highlight и вообще неплохо потрудилась со времени нашей последней встречи. Я хочу создать туристический блог для женщин с обзорами бутик-отелей. Я хорошо знаю этот рынок, и пока он освещен очень слабо.

– Звучит неплохо, – сказал Кларенс. – А как все это работает?

– Через партнерские комиссии. Когда пользователи кликают на ссылку гостиницы, чтобы ее забронировать, мне выплачивается вознаграждение. Оно небольшое, но, если привлечь достаточно пользователей, сумма набежит приличная.

– Партнерские комиссии – это здорово, но что, если также размещать спонсорские посты? Если у вашего блога будет большой трафик, отели сами станут платить за то, чтобы их увидела целевая аудитория, – заметил Адриан.

– Да, хорошая идея, – включилась в разговор Прина. – Но при этом важно сохранить свою независимость, чтобы не утратить доверие пользователей. В конце концов, это ваш самый ценный актив.

– Согласна, – ответила Селия. – Я пытаюсь совместить эти вещи. Но проблема в том, что в любом случае нужна солидная пользовательская база. Мой последний проект потерпел фиаско именно из-за ее отсутствия, поэтому сейчас я хотела бы заранее все спланировать.

– Разумно, – сказал Кларенс. – Давайте подумаем, как тебе для начала создать солидную аудиторию… скажем, три тысячи зарегистрированных пользователей за первые два месяца.

Группа включилась в обсуждение, выдвигая и комментируя разные идеи и периодически не соглашаясь друг с другом. Кларенс руководил дискуссией, но практически в ней не участвовал; в основном он говорил только тогда, когда пора было передать слово следующему участнику.

Следующей была Джоанна, которая сообщила, что она выросла в Восточной Европе, а сейчас работает торговым представителем фармацевтической компании.

– Я пришла сюда с той же целью, что и все, но мне хотелось не просто зарабатывать деньги, а заниматься какой-нибудь творческой деятельностью, потому что я весь день разговариваю по телефону и езжу по врачебным кабинетам. Я хотела действительно что-нибудь создавать и вспомнила, что в детстве обожала кукольные домики.

У Джоанны была проблема иного рода, нежели у Селии. Она уже наработала солидную базу клиентов и зарабатывала 3000 долларов в месяц. Ей хотелось развиваться и еще больше радовать своих покупателей, но у нее было слишком много идей и недостаточно времени для их осуществления.

– Мне сложно понять, что важнее, – резюмировала она.

Наконец, Адриан рассказал о своем мобильном приложении. У него тоже все было хорошо, он имел 5000 долларов чистого дохода, но пытался принять трудное решение. Он планировал представить бесплатную версию приложения, но хотел убедиться, что от этого не пострадают продажи платной версии.

В итоге добрую часть двух часов, отведенных на встречу, заняло обсуждение вопросов, поднятых Селией, Джоанной и Адрианом. Все это время Джейк делал записи. Работая маркетологом, он понимал, о чем речь. Однако он обратил внимание, что участники группы использовали другой язык, чем он при общении с корпоративными клиентами. К примеру, они почти не говорили о миссии и стратегических планах, а обсуждали более практические вещи, основанные на простых вопросах типа: «Это кто-нибудь купит?» И они крайне редко упоминали об инвесторах или о «привлечении капитала».

Подозреваю, это потому, что здесь все раскручиваются сами и без больших вложений… именно так нужно действовать и мне.

– Джейк, ты не расскажешь нам немного о том, почему ты здесь? – обратился к нему Кларенс, прежде чем завершить встречу.

– Не вопрос, – ответил Джейк. – Для начала я хотел бы поблагодарить всех за такой радушный прием. Прина рассказала мне, как много дала ей эта группа. Пока у меня нет конкретных идей, но я надеюсь, что они появятся. В общем, на днях я узнал, что пришло время погасить студенческий кредит в 50 000 долларов, который со времени окончания колледжа я игнорировал. Кроме того, меня выселяют из квартиры… и могут уволить с работы. Да, еще изменение климата, угроза землетрясения в Калифорнии и война на Ближнем Востоке. Но в остальном все отлично!

Группа рассмеялась.

– Если серьезно, – подытожил он, – мне нужно заработать денег.

Все понимающе кивнули.

– Мы в курсе, – проговорил Адриан. – Деньги – не главное, но, когда их нет, у тебя меньше контроля над своей жизнью и меньше возможностей выбора.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес