Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Роберт обратился к ученым со всего мира с предложением представить свой вариант беспроигрышной стратегии для компьютерной симуляции. Он говорит: «Удивительно, но победила самая простая из представленных стратегий: нужно сотрудничать на первом же ходу, а затем повторять действия второй стороны на предыдущем. Этот подход победил, потому что побуждает сотрудничать, а не сражаться»[206]. Иными словами, тот, кто отвечает взаимностью, скорее добьется успеха, чем тот, кто стремится получить максимальное индивидуальное преимущество.

Дилеммы, которые решаются с помощью такой стратегии, встречаются не только в теоретических изысканиях. Нам каждый день приходится выбирать: чем придется расплачиваться, если я буду добиваться максимальной индивидуальной выгоды? Или немного поступиться ею ради общей пользы? Не воспользуются ли в своих интересах другие моим желанием сотрудничать? Взаимность оказывается оптимальной основой для таких повседневных решений, она демонстрирует и вашу готовность сотрудничать, и нежелание, чтобы вас использовали в чьих-то интересах. В долгосрочной перспективе такой подход минимизирует риск конфликта: если окружающие понимают, что вы ответите тем же, то зачем им идти на обострение? Если они видят, что вы ответите взаимностью, то лучший способ отношений с вами — сотрудничать.

Взаимность предполагает предсказуемость и стабильность отношений, иными словами — доверие. Когда вы знаете, как поведут себя в ответ окружающие, например во время переговоров или при разногласиях, работа сопровождается меньшим стрессом и усталостью[207]. Вот объяснение, которое дает профессор политологии Гарвардского университета Роберт Патнэм: «Нормы взаимности принадлежат к самым глубоким основам человеческой цивилизации, поэтому практически в каждом развитом моральном кодексе поведения присутствует та или иная вариация “Золотого правила”»[208]. Поступайте с людьми так, как хотели бы чтобы они поступали с вами, и, скорее всего, вам ответят тем же. Если вы помогли кому-то справиться с проблемой, достичь успеха, признали их достижения — это не останется незамеченным. Сработает «золотое правило взаимности»: человек сделает все возможное, чтобы отплатить вам тем же.

ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ ТАК, ЧТОБЫ СОДЕЙСТВОВАТЬ СОТРУДНИЧЕСТВУ

Люди охотнее идут на кооперацию, если выигрыш от сотрудничества выше, чем от работы в одиночку. В западном мире, где популярен индивидуалистический и соревновательный подход, часто считают, что добьются большего успеха, если каждый будет вознаграждаться исключительно на основе своих индивидуальных достижений. Это ошибка. В реалиях, когда все пытаются действовать с меньшими затратами, конкурентные стратегии всегда проигрывают сотрудничеству[209].

Мотивация усердно работать, стремясь к общей цели, укрепляется, когда вознаграждается конечный результат, а не только отдельные усилия. К примеру, планы распределения прибыли, как правило, основаны на достижении целей компании, а не на итогах деятельности ее структурных единиц и подразделений.

Кооперация требует от людей понимания, что, работая вместе, они достигнут того, что невозможно достичь самостоятельно. Эндрю Цзун, управляющий директор китайской корпорации PHNIX, взял за основу этот принцип, воплотив в жизнь модель запуска и развития независимых компаний под эгидой материнской. Любой менеджер и рядовой сотрудник, у которого есть интересная идея и бизнес-план, потенциально может создать свой стартап, который будет поддерживать и инвестировать PHNIX. Дочерняя и материнская компании разделяют как риски, так и будущие успехи. На начальном этапе проекту помогают с инфраструктурой, помещениями, лабораториями и т. д., но по мере развития он может стать самостоятельной единицей с собственными акционерами. Руководители стартапов полностью автономны в принятии решений и как владельцы несут за них полную ответственность. За последнее десятилетие PHNIX удалось запустить более десяти успешных компаний, и ни одна не потерпела неудачи на рынке. Они либо существенно расширили портфель продуктов и услуг, предоставляемых PHNIX, либо в рамках обратной интеграции стали обеспечивать нужды компании, заменив прежних внешних поставщиков. В руководстве PHNIX считают, что подобным успехом обязаны системе, которая через структурирование возможностей для независимых предприятий с родственными целями превращает сотрудников в партнеров по бизнесу. Таким образом, любой успех малого проекта отзывается успехом всей корпорации[210].

В своей книге «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений»[211] профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант утверждает, что организации, где больше «дающих» — тех, кто помогает другим, — всегда успешнее, чем организации, где больше «берущих». Знание, насколько члены любой команды готовы оказывать помощь друг другу, является довольно точным прогностическим фактором успешности этой команды[212].