Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Казалось бы, малость, но это очень многое говорило о нем: мы видели, что ему важна наша точка зрения, что он доверяет нашим суждениям. Кроме прочего, он выбирал время, чтобы обедать вместе с нами, знакомиться ближе, говорить не только о работе. Мы интересовали его не только как коллеги, но и как люди, и это вызывало встречный интерес и уважение. Благодаря заданному им тону в отношениях мы быстро нашли общий язык, стали внимательно прислушиваться к его мнению и обращаться за советами.

Такое поведение укрепляет сотрудничество, как верно заключает Марк: «Мы видели в нем надежного партнера и руководителя, а не просто фигуру, отдающую распоряжения и приказы».

Образцовые лидеры всегда помнят, что весьма полезно взглянуть на мир с точки зрения другого человека. Именно это подчеркнул, отталкиваясь от своего личного лидерского опыта, менеджер по международному маркетингу Apple Энди Ченг: «Эмпатия имеет решающее значение. Вы должны видеть, что чувствуют те, кто рядом с вами, и понимать, что можете сделать, чтобы помочь им быть успешными. Хочу, чтобы меня помнили как человека, который служил своей команде, а не как начальника, которому служили подчиненные. Все дело в отношениях, которые вы строите».

Интересно, что так же непредвзято выслушивают друг друга друзья, и это говорит о том, что в успешном лидерстве заложен некоторый элемент дружбы. Конечно, никто не ожидает, что вы станете всем лучшим другом, однако исследования показывают: друг на работе и дружеские отношения с руководителем значительно улучшают рабочую атмосферу и увеличивают продуктивность[202]. К примеру, на одном из занятий по моделированию управления участникам в роли CEO предлагали к рассмотрению доклад. Его представлял финансовый вице-президент, который в одном случае был «другом» CEO, а в другом — нет. В первом случае предложенная информация принималась намного охотнее, несмотря на то, что сообщения и условия в обоих случаях были абсолютно идентичны[203]. Когда люди уверены, что вы принимаете их интересы близко к сердцу и искренне заботитесь о них, они скорее пойдут вам навстречу.

ДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ И ЗНАНИЯМИ

Важнейшим фактором, влияющим на доверие и уверенность в лидере, является компетентность. Как показывают проведенные нами опросы, люди хотят быть уверены, что их лидеры знают, о чем говорят и куда идут. Один из способов продемонстрировать свою компетентность — делиться своими знаниями и побуждать к этому остальных. Делитесь идеями, контактами, опытом, своими ноу-хау, подсказывайте источники информации и т. д. Лидер создает своим примером модель поведения, которой следуют члены команды. Благодаря этому повышается их доверие друг к другу и к лидеру, а вместе с ним возрастает и эффективность[204].

Именно так действовала консультант Кэтрин Мейер, когда стала куратором практикантки Дженны, пришедшей в Pivotal Software. Кэтрин организовала для нее курс наблюдения за работой специалистов: Дженна полный день проводила рядом с членами команды, выполнявшими разные обязанности. Целью было познакомить ее с разными функциями и аспектами кадровой работы. Кэтрин регулярно обсуждала с Дженной ее впечатления по поводу нового опыта, давала советы, они делились своими соображениями по поводу организации процесса. Кэтрин говорит: «Благодаря этому мы укрепили отношения, возникло взаимное доверие».

Тот факт, что с обменом знаниями и информацией упрочивается и доверие, а в результате возрастает эффективность, подчеркивает, насколько важно, чтобы лидер был сосредоточен на потребностях команды. Если вы готовы доверить другим информацию (и профессиональную, и личную), то ваши сотрудники, скорее всего, станут поступать так же. Бдительно охраняя личную территорию и придерживая информацию, вы ослабите доверие. Руководители, создающие атмосферу подозрительности, склонны занимать оборонительную позицию, жестко держа все рычаги управления в своих руках. Их подчиненные, адаптируясь к условиям, будут утаивать и искажать информацию. Это подтверждает, как важен пример лидера.

УКРЕПЛЯЙТЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОМАНДЕ