Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Вы всегда должны представлять, какие действия будете осуществлять по завершении проекта, программы, курса, когда задача будет решена. «А что дальше?» — вопрос, который требуется постоянно задавать себе. Лидер всегда должен держать в уме, что после этого проекта будет следующий, за ним — другой, после другого — третий. Чтобы не терять из виду перспективу, команда, отвечающая в компании Modern Terminals Limited (Гонконг) за человеческие ресурсы, ежегодно проводит совещание, где обсуждается не только «Что мы делали правильно, а что — нет?», но и ставится более предметный вопрос: «Что мы можем изменить, чтобы стать еще лучше»[73]. Все присутствующие делятся своими ожиданиями и видением будущего.

Согласно проведенным исследованиям, лидеры, которые готовы фокусировать внимание на будущем, стимулируют мотивацию и эффективность групп, состоящих под их началом, и организации в целом[74]. Именно в будущем сокрыты свершения, достижения и возможности. Информацию для обдумывания и планирования следует черпать из самых разных источников — книг, журналов, бесед с футурологами, подкастов, документальных фильмов. Такого широкого подхода и ожидают от лидера подчиненные. Оглядываясь назад, внимательно относясь к настоящему и устремляясь в будущее, очень важно осознавать, что вами движет, о чем вы заботитесь и что любите.

ПРОДЕМОНСТРИРУЙТЕ СВОЮ СТРАСТЬ

Сложно представлять себе оригинальные и интригующие возможности, если вы не увлечены своим делом. Видение будущего требует связи с глубочайшими чувствами. Ради действительно важного дела вы будете готовы тратить много времени, претерпевать лишения, переживать неудачи и даже приносить необходимые жертвы. Без сильного желания, без осознания того, что вас действительно волнует, без поисков ответов на главные вопросы, без мечты невозможно разжечь искру, из которой возгорится пламенная энергия помыслов и деяний. Необходимо спросить себя: «Что движет мной? Что заставляет меня вставать по утрам? Что захватывает и не отпускает?»

Лидер всегда нацелен на небывалое, значительное — на то, чего еще никто и никогда не достигал. Цель вам предстоит определить. Никто не в состоянии сделать это за вас. Как и с ценностями, вы должны самостоятельно прояснить свое видение будущего, а затем претворить его в общее видение для всех сотрудников. Как показано на рисунке 5.1, процент непосредственных подчиненных, считающих своего лидера эффективным, существенно выше среди тех, чьи лидеры «с уверенностью описывают глобальную цель и смысл выполняемой работы».

Рисунок 5.1. Лидеры, с уверенностью описывающие глобальную цель и смысл своей работы

Опрос коллег и вышестоящих руководителей тех же лидеров подтверждает приведенные данные. Люди склонны с большим доверием и вниманием относиться к лидерам, которые чаще объясняют — «почему», а не просто «что» следует делать.

Чувство цели, особенно такой, которая несет пользу окружающим, положительно влияет на работоспособность, а кроме того — на состояние человека. Когда в организации есть целеустремленность, сотрудникам присуща высокая эффективность.

К примеру, студенты, ясно осознающие цель, оценивали курсовую работу как значимую намного чаще, чем студенты, у которых не было цели или были только внешние мотивы, например заработок. Более того, студенты, осознающие цель, были настойчивее и упорнее в решении сложных задач и потому добились лучших результатов[75]. Люди, уверенные, что их жизнь и работа имеют смысл, чувствуют свою связь с коллективом, коллегами, демонстрируют вовлеченность и большее психологическое благополучие, творчески подходят к делу и в целом более успешны в работе, чем те, кто не видит в своей деятельности смысла и цели[76].

Смысл и цель выполняемой работы имеют решающее значение для улучшения ее продуктивности и качества, для роста личного благополучия и благополучия организации. Это первостепенный фактор, влияющий на эффективность лидера. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Deloitte, показывает, что ясное представление о цели своей деятельности рука об руку идет с ценностями и принципами лидера[77].

Именно об этом свидетельствует и лидерский опыт Эндрю Рзепа. Эндрю около месяца занимал пост председателя комитета адвокатов-стажеров в Манчестере, когда главный офис Trainee Solicitor Group организовал конференцию для стажеров со всей страны. Она должна была проходить как раз в Манчестере. Эндрю не отвечал за проведение мероприятия, но, учитывая тесную связь их филиала с главным офисом, решил приложить все усилия, чтобы конференция прошла как можно успешнее. До открытия конференции оставалось всего три недели, а список участников насчитывал лишь 75 имен; Эндрю объявил коллегам, что сделает все возможное, чтобы набрать по меньшей мере 300 человек.