Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Каждый день выделяйте какое-то время, когда не будете заняты. Пусть не весь календарь будет расписан делами — оставляйте свободные строки. Напомните себе, что у всех ваших электронных устройств есть кнопка выключения. Просто ненадолго приостановитесь, перестаньте что-то делать и уделите внимание тому, что происходит вокруг. В своей книге «Во главе революции»[70] Гэри Хэмел, один из самых авторитетных бизнес-авторов нашего времени, говорит, что люди не осознают и не осмысляют перемен, «поскольку заблудились в чаще проблем, вопросов и противоречивых данных. Единственный способ разобраться — найти время, отступить назад и спросить себя: «Каким образом связаны все эти мелкие события и факты? Частью чего они являются?»[71]

Присмотритесь: что делают люди сейчас и не делали еще пару лет назад? Как одеты? Чем пользуются, а чем уже давно нет? Как общаются? Какие изменения претерпели рабочие места и организации по сравнению с недавним прошлым? Каковы современные тенденции, что популярно, модно? и почему?

Прислушайтесь к своим сотрудникам. Что они обсуждают? Каковы их желания и потребности? Что, по их словам, мешает им совершенствоваться? Что бы они изменили? Постарайтесь вслушаться и в то, что едва может быть услышано или даже не было сказано, не упускайте мельчайшие подробности. Что, по-вашему, за этим стоит? Куда все движется?

Став руководителем производственного направления Labo America, Гаутам Аггарвал понял: «Чтобы выработать чистое, незамутненное представление о том, какой команда должна стать и чего должна добиться, лидеру необходимо не только смотреть в будущее, но и опираться на факты прошлого и настоящего».

Заступив на должность, Гаутам сразу провел открытое совещание, где все могли высказать мнение о том, «что до сих пор делалось верно, а что нуждается в немедленном изменении или усовершенствовании в будущем». Он спрашивал коллег и сотрудников, как они видят линейку продуктов компании сейчас и как представляют ее на рынке через три года, через пять лет. В результате Гаутам и его команда получили реалистичную картину нынешних условий, сильных и слабых сторон. Обсуждение очень помогло в выработке дальнейшей стратегии.

Чтобы представить себе будущее, вы должны ясно представлять текущий момент, выявить тенденции и закономерности и рассмотреть их как в целом, так и детально. Вы должны видеть и лес, и деревья.

Подумайте о будущем как о мозаике: вот перед вами разрозненные кусочки, затем вы понимаете, как они соединяются один с другим, и таким образом выстраиваете картину в целом. Точно так же вы должны постоянно обрабатывать каждый бит и байт данных, набирающихся ежедневно, чтобы видеть, как из них вырисовывается образ будущего. Видение будущего — не гадания на хрустальном шаре; от вас требуется лишь внимание к мелочам, из которых в итоге складывается единая картина.

ВСМОТРИТЕСЬ В БУДУЩЕЕ

Даже если вы остановились, оглянулись кругом, прислушались и пригляделись к деталям настоящего, нужно поднять голову и обратить взор за горизонт. Лидеру необходимо следить за развитием технологий, демографией, экономикой, политикой, искусством, массовой культурой, за всеми аспектами жизни как внутри своей организации, так и вовне.

Дэн Шваб, директор по обучению и организационному развитию компании Trust for Public Land, взял за правило спрашивать каждого нового сотрудника: «Как вы представляете нашу организацию через пять лет? Через десять?» По мнению Дэна, лучший подарок — «дать возможность мыслить шире привычных рамок». Дэна, как и многих других лидеров, которых мы опрашивали, можно назвать представителем «отдела будущего» своей организации.

Для успешного лидерства важно уделять значительное время освоению информации, чтению, обдумыванию, обсуждению долгосрочных перспектив, причем не только своей организации, но и среды, в которой она существует и развивается. Это требование усиливается с продвижением по карьерной лестнице и ростом ответственности[72]. К примеру, занимая стратегическую должность (CEO, президент, директор по развитию и т. д.), вы с большой долей вероятности будете ориентироваться на долгосрочные перспективы, чем на тактической должности (скажем, начальник участка или руководитель по эксплуатации). Как мы уже упоминали, важнейшая лидерская характеристика — дальновидность — сильно варьируется в зависимости от организационного уровня. Руководителям высшего звена она абсолютно необходима, а для руководителей среднего звена не имеет такого значения (менее половины респондентов считают ее важной). Та же картина среди студентов: менее 50% опрошенных включили дальновидность в «четверку» важнейших лидерских характеристик. Совершенно очевидно: чем выше ответственность за результаты и перспективы, тем выше оценивается необходимость «взгляда в будущее».