Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Подобный взгляд, однако, не прерогатива лидера, его должны разделять все в команде. Ведь у каждого есть надежды, мечты и чаяния. Все хотят, чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Когда видение светлого завтра становится общим, у людей повышается мотивация, работоспособность и, соответственно, эффективность. Вам предстоит позаботиться, чтобы ваше представление разделили и все остальные.

Итак, чтобы сформировать образ будущего, лидер должен:

• Предоставить возможности

• Определить общую цель

То есть вы начинаете с конца, с того, чего желаете достичь, представляя, каким образом реализовать задуманное. Общая цель вдохновляет людей на воплощение видения в жизнь.

ПРЕДОСТАВЬТЕ ВОЗМОЖНОСТИ

«Человек — это единственное животное, которое думает о будущем», — говорит Дэниел Гилберт, профессор психологии Гарвардского университета, известный своими исследованиями в области аффективного прогнозирования. Он продолжает: «Величайшее достижение человеческого мозга — способность воображать предметы и события, которых не существует в реальном мире. Это и позволяет нам думать о будущем <…> Мозг человека — настоящая “машина предвидения”, главная функция которой — “производство будущего”»[61].

Лидеры всегда мечтатели. Лидеры — идеалисты. Лидеры мыслят возможностями. В основе любых начинаний — неважно, малых или больших — всегда лежит вера в то, что сегодняшняя мечта когда-нибудь станет реальностью. Именно эта вера поддерживает лидера и членов его команды в трудные времена. Одна из самых важных задач лидера — превращение захватывающих возможностей в воодушевляющую общую идею.

Многие, когда мы спрашивали их, откуда пришло это «видение будущего», с трудом находили ответ. Говорили о некоем чувстве, чутье или инстинкте, то есть о чем-то не слишком объяснимом логически. В какой-то момент они просто начинали «ощущать нечто» настолько сильно, что необходимо было глубоко исследовать это «нечто»[62]. Воображение, ощущения — вещи весьма тонкие, слабо поддающиеся описанию и анализу. Вот что пишет об этом бывший главный редактор Harvard Business Review Алден Хайаши, изучавший психологию принятия управленческих решений: «Я провел целый ряд бесед с лидерами, известными своей проницательностью и “деловым инстинктом”; и ни один из них не смог четко сформулировать, каким образом принимает важные решения, требующие логического подхода. Для описания этого смутного ощущения, когда они знают что-то — не зная, как и почему, — они использовали слова вроде профессиональная оценка, интуиция, инстинкт, внутренний голос, наитие, но точнее пояснить не могли»[63]. Однако у лидеров, с которыми он беседовал, не было никаких сомнений, что эти сложно поддающиеся описанию вещи сыграли ключевую роль в достижении успеха. Кое-кто пошел еще дальше и уточнил, что выбор наилучшего из возможных решений осуществляется благодаря «X-фактору» — черте, близкой таланту. И действительно, интуиция и видение плотно спаяны даже на уровне слов: «интуиция» происходит от латинского intuitiō — созерцание, размышление[64].

Видение — проекция фундаментальных предположений о человеческой природе, технологиях, экономике, науке, политике, искусстве, этике и прочих сферах деятельности.

Видение будущего похоже на лейтмотив литературного или музыкального произведения: это нечто, обладающее огромной важностью, непреодолимо наступающее, пронизывающее собой все настолько, что не поддаться этому ощущению невозможно. Это как мелодия, которая вдруг приходит на ум, и уже невозможно ее не слышать, и нужно передать ее другим, чтобы и они ее услышали и запомнили. Повторяющаяся мелодия, послание, напоминающее о главном. Каждому лидеру нужна тема, направляющий принцип, вокруг которого он организует движение. Каково ваше основное послание? Ваш лейтмотив? Как вы хотите, чтобы ваши сотрудники представляли будущее?

Спросите сотрудников, рисует ли их лидер общую картину того, к чему предлагает стремиться, часто ли описывает будущее? Вы обнаружите закономерность: подчиненным, чьим лидерам присуще такое поведение, намного больше нравится их работа. Например, 73% респондентов, утвердительно ответивших на оба вопроса, также утвердительно ответили и на вопрос «Готовы ли вы работать усерднее и даже сверхурочно, если работа того потребует?» Менее 8% прямых подчиненных лидеров из «нижних» 10% согласны с тем, что «все в команде ценят этого руководителя по достоинству и осознают свой вклад в общее дело».