Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

«Часто, сама того не замечая, я вела себя со всеми одинаково и механистично, мои действия не отличались индивидуальным подходом, — призналась Стефани Сорг, тренер команды девочек при футбольном клубе San Jose Earthquakes. — В итоге мои игроки не чувствовали, что их ценят, теряли мотивацию. В общем, я поняла, что самое главное — поддерживать энтузиазм в каждой, только так возникнет атмосфера, где все стараются стать лучше».

Стефани стала внимательнее относиться к нуждам и желаниям своих подопечных и меньше фокусироваться на игре; взяла за правило чаще беседовать лично, отмечать успехи. Например, во время одного упражнения Стефани специально показала всем, как замечательно все получается у одной из девочек.

Я видела, что она выкладывается полностью, отметила и объяснила остальным ее тактическое решение, которое позволило добиться успеха. Дальше я взяла это на вооружение: когда кто-то из девочек отлично играл, я делала паузу в тренировке и хвалила ее, ведь это приносило успех всей команде. Через некоторое время я заметила перемену в наших отношениях: ко мне стали внимательнее прислушиваться и показывать, что ценят мои советы и замечания.

История Стефани подтверждает необходимость лично значимого выражения признательности. Для этого вам придется заглянуть за организационные схемы и должности, вглядеться в самого человека. Кто ваши сотрудники? О чем думают? Что чувствуют? О чем мечтают? Возьмите за правило чаще ходить по коридорам и производственным помещениям, регулярно встречаться с небольшими группами сотрудников, навещать филиалы компании, ее ключевых партнеров и клиентов. Внимание, которое вы уделяете людям, персонализация признания, нестандартная оценка их деятельности повышают доверие к вам и вызывают ответное внимание. Кроме того, это один из лучших способов преодолевать культурные барьеры и различия. Пора развеять управленческий миф о том, что руководитель не должен близко сходиться с подчиненными и что дружба несовместима с деловыми отношениями[258].

В исследовании, проводившемся на протяжении пяти лет, изучались моторные функции и механизмы принятия решений в группах двух типов: состоящих из друзей и состоящих из людей, немного знакомых между собой. Результаты были однозначны: группы друзей выполнили в среднем в три раза больше заданий, чем группы знакомых. В упражнениях на принятие решений друзья оказались на 20% эффективнее знакомых[259]. Однако есть серьезное замечание: друзья должны быть твердо привержены целям команды. Если этого нет, то дружба не повлияет на производительность команды. Именно поэтому выше говорилось, что крайне важно, чтобы лидер четко обозначал ценности, указывал цели и создавал условия для их достижения. Когда речь идет о производительности, приверженность стандартам и добрые отношения между людьми действуют совокупно. Кроме того, сотрудники, которые сообщают о дружеских отношениях с лидером, в два с половиной раза больше удовлетворены своей работой[260]. Люди охотнее следуют за тем, кто хорошо их знает и заботится об их интересах. Чувство подобной связи мотивирует усерднее работать по простой причине: никто не хочет разочаровывать и подводить тех, кого считает друзьями. Также люди менее склонны уходить из компаний, где работают их друзья.

НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ

Нельзя допустить, чтобы ваши оценки и похвала звучали как заезженная пластинка. Умение руководителя творчески оценивать вклад сотрудников серьезно влияет на то, как люди относятся к своей работе и к организации в целом. Так, менее 8% сотрудников, чьи лидеры почти никогда не выражают благодарность нестандартно, считают их эффективными. Для сравнения: более чем 82% подчиненных высоко оценивают эффективность лидеров, которые почти всегда проявляют индивидуальный подход в выражении благодарности. Также между этими двумя полюсами зафиксирована почти двукратная разница в уровнях лояльности сотрудников и их мотивации.

Прекрасный пример творческого подхода к стимулированию — Донна Уилсон, вице-президент телеканала KJRH, дочерней структуры NBC в Талсе. Она решила, что, выделив, скажем, 300 долларов собственных денег на поощрение, не добьется особого эффекта. Вместо этого Донна передала деньги пятнадцати сотрудникам, чтобы они в течение месяца отмечали успехи коллег[261].