Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Я встречал учителя, который очаровывал полторы сотни студентов, обучая тому, что ложно. Студенты считали его великим учителем. И в противоположность ему два величайших учителя, каких я только знал, были бы скорее признаны плохими по любому критерию. Но тогда почему люди со всего мира, включая меня, приезжали к ним учиться? По очень простой причине – им было чему учить. Они побуждали своих студентов к проведению собственных исследований. Это интеллектуальные лидеры, их звали сэр Рональд Фишер, статистик из Университетского колледжа[38] и сэр Эрнест Браун, астроном, занимавшийся исследованием Луны в Йеле. Работы этих учителей стали классикой на века. Их студентам выпал шанс наблюдать, как эти великие люди мыслили и как они прокладывали дороги к новым знаниям.

Пример: Издательство готовило новую книгу очень популярной серии (для начальной школы). Один из приглашенных в качестве консультантов специалист привел детальные возражения против помещаемых там статей, которые были очень «слабыми». Вице-президент компании, ответственный за выпуск учебников, сказал мне, что тоже находит эти статьи скучными для юных читателей, но он должен все время помнить, что ни учителя, ни ученики учебников не покупают, это делают школьные советы и руководители школьных округов[39].

Слишком позднее признание. Уильям Дилл во время работы деканом Высшей школы менеджмента Нью-Йоркского университета пригласил меня в 1972 г. провести совместно с ним исследование выпускников, окончивших эту школу пять или более лет назад, по следующим направлениям: каких успехов они добились и что лежит в основе их успеха? Один вопрос звучал так:

Оказал ли кто-нибудь из учителей влияние на вашу жизнь?

Если да, назовите его имя.

При изучении ответов было обнаружено, что почти все студенты отмечают лишь шесть конкретных преподавателей среди всех, с кем они соприкасались. Более того, каждый, кто дал положительный ответ, вспомнил имя своего учителя.

К сожалению, признание пришло слишком поздно. Декан не приложил никаких усилий, чтобы удержать этих шестерых учителей, ведь именно такие люди приносят славу организации, и никто из них не был признан «Лучшим учителем года».

Потребитель – самое важное звено производственной линии. Потребитель – важнейшая часть производственной линии. Если никто не будет покупать нашу продукцию, нам придется закрыть завод. Но что же нужно потребителю? Как мы можем стать ему полезными? Что, как он думает, ему надо? Сможет ли он заплатить за это? Никто не знает ответов на все вопросы. К счастью, хорошему менеджменту и не нужно демонстрировать «чудеса осведомленности».

Обязательность изучения нужд потребителей и заботы о производимых продуктах были центральными доктринами качества, которым начиная с 1950 г. обучался японский менеджмент.

Главнейший принцип при этом состоит в том, что цель изучения потребителя – понимание его нужд и потребностей и на этой основе разработка товаров и услуг, способных улучшить качество жизни покупателя в будущем.

Второй по важности принцип заключается в том, что никто не может предвидеть потери бизнеса в будущем из-за неудовлетворенности потребителя. Легко оценить затраты на замену дефектного изделия на производственной линии, но затраты, связанные с последствиями попадания дефектного изделия к потребителю, не поддаются измерению.

Оливер Бекуит в 1947 г. заметил на заседании Комитета Е-11 Американского общества испытания материалов (ASTM), что неудовлетворенный потребитель не жалуется, он просто уходит. Или, как сформулировал мой друг Роберт Пич, для компании Sears, Roebuck Co:

Возвращаются товары, а не потребители.