Время

– неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью. Как сформулировал сам собственник: «Кто-то в своей части (подразделении) все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос, естественно, начинает решаться уровнем выше. Удовольствие – сомнительное, эффективность – сами понимаете». «Подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют на свой взгляд информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех»;

– продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально «мускулистой», не имеющей ни грамма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяжести» более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.

Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматривается неотрывно от информационной, также слегка затрагиваются вопросы «энергетической», «мотивационной» стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими неосязаемыми ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационной стратегии.

Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась «ТМ-бацилла». Более важны для тематики «ТМ-обацилливания» вопросы изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура и «бацилла эффективности»

Точечные воздействия. В предисловии и первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте – мышлении, направленном на эффективность.

На корпоративном уровне роль такого эффективного мышления играет корпоративная культура, в которой должна прорастать «организационно-трудовая бацилла». Если прививка «ТМ-бациллы» к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если «ТМ-бацилла» не прижилась – никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.

Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением сверху. Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:

«Здравствуйте, Глеб! Один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов».

Таким образом, «дверь» для выхода «ТМ-бациллы» на корпоративный уровень нам не пришлось «прорубать» – она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с «ТМ-бациллой» подчиненных и таким образом сделавшим свой отдел областью пилотного ТМ-проекта.

Через два дня после появления этого первого ростка «бациллы» на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях «ТМ-бациллы», собственник принял решение организовать тайм-менеджерское обучение для топ-менеджмента и менеджеров среднего звена.

От обучения к изменению корпоративной культуры. В ходе серии семинаров, которые были проведены, удалось донести основную идею: изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды.

Участники отмечали возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что «многие из фирмы готовы работать в этом направлении»; в анкетах были поставлены задачи типа «изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)».