Время

Пример развития; собственник и «ТМ-бацилла»

Покажем, как работает «тайм-менеджерская бацилла», на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности самопрорастания «тайм-менеджерской бациллы» в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается, дадут ли ростки заброшенные «ТМ-зерна».

Личность и стратегия

Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным «прицелом»: «Сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, проведем семинар для топов». Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту – личный пример и личное участие первого лица.

Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае в силу специфики тайм-менеджмента к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя.

«Шеф тоже делает это» – мощнейший мотивирующий фактор, «Шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками» – мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о персональном менеджменте качества: в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь.

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, личная пунктуальность и склонность к плановой работе – на первый взгляд все казалось почти идеальным.

Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

Познакомиться с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным.

Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая цепляла сразу, – почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки – тот поймёт! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!