Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Это лёгкая часть делегирования. Расскажите подчинённому о его обязанностях детально. Объясните ему, что они должны быть выполнены на приемлемом уровне. Поскольку это то, чем вы занимаетесь сейчас, вы обладаете экспертными знаниями по этой теме. Обычно всё начинается со слов: «Вот что я делаю…»

«Вот что я делаю каждый месяц, чтобы составить ежемесячный отчёт о финансово-экономической деятельности. 10-го числа я получаю первичную информацию у помощника моего вице-президента. К 15-му числу я составляю отчёт в двести слов, в котором отражается то, что происходит с нашим продуктом на рынке. Я сажусь и делаю обзор предыдущих планов и результатов за прошлый месяц. Затем смотрю на подробные данные и набрасываю историю о том, что, по моему мнению, произошло. Мысли в этом черновике я оставляю до следующего дня. Затем переношу их на чистовик. Потом обычно я отправляю его моему коллеге Майку, он знает наш рынок. Я прошу его подтвердить, что изложенное мной имеет смысл. Как только он это делает, я отправляю электронное письмо помощнику вице-президента. У меня уходит около часа на черновик и около 15 минут на чистовик каждый месяц».

5. Рассказать о сроках, качестве и стандартах отчётности

Как только вы получили согласие и рассказали обо всех деталях, пришло время рассказать о трёх вещах, о которых всегда говорится, когда работа переходит от одного человека к другому: сроки, стандарты качества, соответствие которым нужно соблюсти, и необходимая частота отчётности.

Можете сказать так: «Вы будете отчитываться каждый месяц, 15-го числа, вот образец. Эта работа утверждена вице-президентом, и поэтому нужно всё сделать идеально. Я хочу каждую неделю получать новости по проекту во время нашего Тет-а-Тета, с красной/жёлтой/зелёной степенью готовности».

13 Часто задаваемые вопросы и сопротивление делегированию

Что вам стоит делегировать?

Если вы, будучи менеджером, испытываете трудности с пониманием того, что нужно делегировать своим подчинённым, то помните, что существует четыре задачи, которые вы могли бы им поручить (можете иногда варьировать их).

1. Отчётность. Составление отчётов – не самое эффективное использование времени. Знание, получаемое из отчёта подчинённого, не обязательно должно приходить к вам в процессе его создания – просто прочтите отчет после того, как его составит кто-нибудь другой. Тот, кто его составляет, будет учиться этому каждую неделю или месяц.

2. Совещания. Прекратите вести совещания. Пусть за работу над повесткой дня и проведением совещания отвечает кто-нибудь из ваших подчинённых. Это даст вам больше свободного времени и возможность уделять больше внимания сотрудникам.

3. Презентации. Возможно, вы уже достаточно компетентны в этом, а ваши коллеги – нет. Если вам поручили провести презентацию, то делегируйте её подчинённому и помогите ему создать набор слайдов, а после этого отрепетируйте выступление. Основной способ научиться что-то делать – сделать это.

4. Проекты. Следуйте той же схеме, как и в случае с презентациями.

Что, если подчинённый из раза в раз будет отвечать «нет» на просьбы о делегировании?

Сотрудник, отвечающий «нет» на делегирование, разумеется, представляет собой опасность для модели, построенной скорее на силе взаимоотношений и убеждении, нежели на силе положения и приказов. Ваши подчинённые могут сказать «нет».

Однако риск от отказа серьёзен, и вот почему. Когда вы используете силу своего положения, чтобы чего-то добиться, то получаете от своих подчинённых нечто, известное как «энергия уступчивости». Они знают, что им «придётся» сделать это, но могут быть от этого не в восторге. Просто подумайте о своих друзьях, которым доводилось работать на раздающего приказы, властного, исключающего взаимоотношения босса. Это лишило бы их энергии и эффективности, не так ли?

Когда для выполнения работы вы используете убеждение, построенное на силе ваших взаимоотношений, вы получаете то, что известно как «энергия сознательности». Подчинённый знает, что может сказать «нет», но решает сказать «да». Возможность выбрать высвобождает этот показатель приверженности к работе, которую мы хотим от него получить.

Когда они говорят «нет», прежде всего уважайте этот выбор

В предыдущих рекомендациях мы обсуждали, что нужно уважать отказ, когда вы о чём-то просите подчинённого. Никогда не задавайте вопрос, ответ на который не станете уважать.