Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Теперь мы подошли к более редкой и трудной ситуации: некоммуникабельный подчинённый. Такой член команды приходит на первый Тет-а-Тет и в основном ничего не говорит. Когда вы спрашиваете такого человека о том, что происходит, он отвечает: «Ничего». Когда вы спрашиваете, как у него дела, он говорит: «Хорошо».

Что же делать? Во-первых, не пытайтесь угадать его настроение или намерения вашего. Поподробнее мы поговорим об этом, когда доберёмся до обсуждения продуктивности, а пока попытайтесь сфокусироваться только на их (некоммуникабельном) поведении.

Мы рекомендуем дать такому человеку время. Помните, что каждый подчинённый на взаимоотношения с вами, боссом, проецирует все свои предыдущие отношения с предыдущими руководителями. Если у такого человека был начальник (или два), который вел себя непрофессионально и оскорбительно, не удивляйтесь, если он будет отвечать на вашу просьбу о диалоге и выстраивании взаимоотношений молчанием. Не наказывайте за замкнутость. Не грубите и ничего не требуйте. Попросите его участия и, если его не будет, переходите к своей части. Поговорите 10–20 минут о важных для вас темах и, возможно, немного о будущем, на этом всё. Это не великолепно, но для вас – полезно.

Если схема повторяется, мы рекомендуем строить каждый Тет-а-Тет подобным образом:

Менеджер:Что у вас есть?

Подчинённый:Ничего.

Менеджер:Ну хорошо. Поймите, это ваш Тет-а-Тет, и сейчас идёт ваше время. Ваши 15 минут. Их можно использовать для мозгового штурма, просьбы о помощи, чтобы задавать вопросы, что-то обсуждать, делиться – можем поговорить о чём угодно.

Подчинённый:Всё в порядке.

Менеджер: Хорошо. Я просто хотел убедиться, что вы ничего не хотите обсудить. А у меня кое-что есть, но начинать должны были вы. Уверены, что ничего не хотите обсудить?

Подчинённый:Абсолютно.

Таким образом, вы предприняли три попытки разговорить его – если бы их было больше, это начало раздражать. Теперь вы переходите к своему списку тем. Как только вы начнёте понимать (после двух-трёх недель молчания), что есть проблема, мы рекомендуем вам начать задавать больше вопросов о статусе проделываемой работы, прогрессе, затруднениях и нехватке ресурсов.

Это может звучать так:

Менеджер:Ну тогда ладно. Мой черёд. На общем собрании я заметил, что у вас были какие-то трудности с Проектом А. Был достигнут промежуточный результат, но вы не успевали по срокам. Расскажите мне об этом поподробнее. (Это следует говорить мягким тоном, улыбаясь, встречаясь взглядами. Вы не пытаетесь обнаружить промах, вы просто хотите понять, нужна ли помощь.)

Подчинённый:Я жду Кита. Не могу продолжать работу до того, как он её закончит.

Менеджер:Отлично. Когда это произойдёт?

Подчинённый:Я не знаю. Пока не могу.

Менеджер:Каков твой план?

Подчинённый:Я не знаю.

Менеджер:А ты вообще предпринимал какие-нибудь попытки достучаться до него?

Подчинённый: Да.

Менеджер:Какие?

Подчинённый:Я отправил Киту ещё одно письмо.

Менеджер:Ладно, но у меня есть способ добиваться необходимого мне от Кита получше, позвонив ему. Тем более, судя по всему, твои мэйлы не срабатывают…

Вот как нужно проявлять настойчивость, чтобы сделать ваш Тет-а-Тет с неразговорчивым сотрудником более полезным.

Факт, однако, в том, что такой уровень сопротивления встречается крайне редко. Я никогда с таким не сталкивался; как и большинство моих друзей и коллег. Но так бывает. Не спешите, и со временем ваш подчинённый постепенно откроется.

Сопротивление ведению заметок

Есть два типа людей, сопротивляющихся конспектированию: менеджеры, предпочитающие делать заметки на своём ноутбуке, и подчинённые, считающие заметки менеджера определённым видом «документации».