Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Стратегия, которая даст лучшее представление о том, как на самом деле будут проходить Тет-а-Теты, – 15/15: подчинённый начинает первым, а затем говорите вы. Когда мы только начали обучать таким встречам, то получили интересные отзывы. Многие менеджеры упомянули две общие темы в своих комментариях: (1) Иногда беседа исчерпывается – что мне делать? (2) Я намного больше погружён в обсуждение насущных вопросов, чем раньше, и это прекрасно, но иногда мне бы хотелось обсуждать и ситуацию в целом.

Ответ на первый вопрос прост: сделал дело, гуляй смело. Если обсуждение на Тете заканчивается, дело сделано. Вам повезло: вы вернули себе некоторое количество времени.

Поскольку мы услышали о недостатке обсуждений ситуации в целом и периодически исчерпывающих себя дискуссиях, мы просто объединили две проблемы и нашли одно решение. Последние 10 минут повестки дня подходят для того, чтобы обсудить будущее или общую картину, особенно если вы закончили слишком рано. Если вы потратили все время – не обсуждайте будущее. Нет необходимости в этом, даже если вы освобождаетесь раньше две недели подряд (стоит это делать только при наличии важных тем, требующих обсуждения).

В этот момент вы можете спрашивать себя о том, как большинство индивидуальных встреч соотносится с повесткой дня. В среднем подчинённый говорит 21 минуту. Казалось бы, менеджерам достаются последние 9 минут, но это не совсем так, поскольку они сами подтверждают, что часто превышают запланированное время, отведённое на совещание, чтобы обозначить свой список тем.

Однако что вам делать с подчинёнными, говорящими слишком мало? Разве вам не будет неловко? Что действительно интересно, так это предположение, что те подчинённые, кто говорит слишком мало, будут самой большой проблемой. На самом деле верно другое: велика вероятность того, что подчинённые будут говорить слишком много. Мы опросили несколько сотен руководителей на предмет разговорчивости их сотрудников, выяснилось, что примерно 65 % из них «говорят достаточно», 30 % «говорят слишком много» и только 5 % «говорят слишком мало».

Однако давайте поговорим о том, как справиться с обеими проблемами.

Если подчинённый говорит слишком много, у вас буквально начнут разбегаться глаза. Даже если он тратит все 30 минут целиком каждую неделю, не реагируйте слишком остро. Представьте себе смену поведения этого подчинённого как процесс, проходящий медленно.

Не практикуйте то, что мы называем «повесточным фашизмом» [На Эту Тему Есть Подкаст™]. Повесточный фашизм означает, что вы просто сказали своим подчинённым, что хотите узнать их получше, что эти собрания специально для них, что проходить они будут по схеме 10/10/10. Затем, по прошествии ровно 10 минут первого совещания, вы говорите: «Хорошо, время вышло. Мне придётся вас прервать».

К сожалению, это не будет способствовать развитию хороших взаимоотношений с вашими сотрудниками. Некоторые из вас могут подумать: «Ну если такова стратегия, нам стоит её придерживаться – ведь так?» Нет. Если это так, почему не для всех ваших совещаний есть стратегия, не все они начинаются и заканчиваются вовремя? Стратегия всегда служит собранию, а не наоборот. Стратегия существует, чтобы помочь достигнуть цели. Если стратегия станет преградой на пути к цели, вы отбросите её, чтобы добиться своего.

Если вы перебьёте подчинённого, хотя у него было ещё что сказать, то поставите стратегию выше цели.

Так что поначалу давайте человеку договорить. Не беспокойтесь о своём списке или повестке дня. Вы всегда сможете позже подойти к сотруднику и обсудить важные для вас вопросы: если вы спросите прямо «Есть минутка?» – готов поспорить, ответ будет «да».

Может быть, подчинённый говорит по прошествии 15, 20, 25 или даже 30 минут. Дайте ему договорить. Если в течение каждого Тет-а-Тета в первый месяц их проведения сотрудник будет говорить все 30 минут, пусть так и будет.

Через два месяца вы можете сказать: «Договоримся, что, когда пройдут 20 минут, я подам вам знак. Вы привыкли говорить все эти 30 минут, и поначалу это было нормально, но и у меня есть темы, которые необходимо обсудить». В течение месяца подавайте знак о том, что время подходит к концу. Это не резкая остановка, а просто напоминание: «Эй, прошло 20 минут».

Когда пройдёт месяц, вы уже можете начинать требовать остановиться: «Последний месяц я давал вам знать, когда проходило 20 минут. Но теперь знак «уступи дорогу» стал знаком «стоп». Я действительно хочу успеть пройтись и по своему списку».

Может быть, когда вы в первый раз будете перебивать своего подчинённого, то почувствуете себя немного неловко. Тем не менее после этого с ним всё будет в порядке. Мы проверили это на 50 менеджерах. Всё сработало как надо, по словам руководителей и их сотрудников, участвовавших в исследовании.