Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат

2.2. Концепции управления затратами на предприятиях

Современные концепции управления затратами являются действенными инструментами в их исследовании. Базовые концепции в теоретической и практической области управления затратами представлены в табл. 11.

Таблица 11

Базовые концепции управления затратами

Концепция затратообразующих факторов [26] традиционна для большинства видов предпринимательской деятельности. Эта концепция была сформулирована в 1980-х гг. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора затратообразующих факторов в реальной ситуации.

Затратообразующие факторы можно разбить на две группы:

1) структурные факторы (связаны со структурой и технологией производства);

2) функциональные (операционные) факторы (связаны со способностью предприятия успешно функционировать).

У специалистов нет единого мнения по поводу перечня основных факторов изменения затрат, но очевидно, что ключевыми являются следующие идеи:

● при стратегическом анализе связь с объемом не является наиболее существенным фактором для объяснения динамики затрат;

● в стратегическом смысле полезнее объяснять позицию по затратам на языке структурных альтернатив и исключительных навыков, которые формируют конкурентную позицию предприятия;

● не все стратегически определяющие факторы одинаково важны в любое время, но некоторые из них наиболее важны в каждом конкретном случае;

● для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая необходима для понимания позиции предприятия;

● и структурные, и функциональные факторы влияют на себестоимость продукции.

Концепция добавленной стоимости широко распространена в западной теории и практике. Согласно этой концепции составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости – начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией продукции (работ и услуг). Ключевым моментом в концепции добавленной стоимости является максимизация разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Но из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловажно для материалоемких отраслей промышленности. Однако для нематериалоемких работ и услуг такой подход к анализу поведения затрат может быть вполне оправданным.

По мнению Дж. Шанка и В. Говиндараджана, [27] управление затратами на основе добавленной стоимости, с одной стороны, начинается слишком поздно и не позволяет использовать в своих интересах связи с поставщиками, так как многие управленческие решения могут быть сведены на нет из-за их несогласованности с цепочкой ценностей поставщиков; с другой стороны, заканчивается слишком рано и не реализует всех возможностей использования связей с клиентами, так как для успешного позиционирования на рынке необходимо учитывать не только собственные затраты, но и затраты потребителя после покупки товара или получения услуги.

С этим трудно не согласиться, поскольку прекращение анализа затрат в момент реализации нивелирует все возможности использования связей с клиентами, которые могут быть так же важны, как и связи с поставщиками.

Концепция цепочки ценностей была создана М. Портером. Она коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости.

Концепция базируется на необходимости выхода за пределы предприятия для эффективного управления затратами, и акцент переносится в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами предприятия (рис. 3).

Концепция цепочки ценностей основывана на расширительном подходе к формированию затрат и управлению ими с учетом затратообразующих механизмов по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности – от исходных источников сырья до готовой продукции или услуг, полученных конечными пользователями.

Анализ цепочки ценностей часто называют первым ключом к эффективному управлению затратами.

Безусловно, в этой концепции имеется рациональное зерно, однако, на наш взгляд, предлагаемые в ней подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной деловой практике по ряду причин: из-за нестабильности экономической ситуации, отсутствия необходимой информации, затрат на получение информации и пр.

Рис. 3. Цепочка ценностей предприятия

Концепция альтернативности затрат [28] основана на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта.

Действие данной концепции распространяется: