Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

На какой период имеет смысл давать Action Plan? Это зависит от цикла продаж. Я предлагаю рассчитывать его на три, четыре цикла продаж. Если у вас, например, цикл продаж – несколько дней, то месячного Action Plan вполне хватает. Если цикл продаж у вас месяц, то, наверное, квартал, никак не меньше. Или полугодие. Есть тренд, совершенно понятный, совершенно предсказуемый – это увеличение длительности планирования ключевых показателей до периода один год.

Дополнительно. К документу можно прикрепить какие-то другие документы: анализ сложностей, которые могут возникнуть при реализации плана, анализ рисков длительного сотрудничества (кстати, это может означать, что придется научить КАМ анализировать риски), электронные версии договоров, соглашений, приложений, фото с корпоративов и конференций… Можно сделать общий доступ к плану или разделить доступ и одним позволять просматривать, а другим просматривать и корректировать, можно разрешить видеть не все страницы плана и т. д.

Все, Action Plan закончился.

Рекомендации. Если у вас есть выбор, внедрять продвинутую и сложную систему планирования или что-то маленькое, сделанное на коленке, то для первоначального внедрения вполне подходит более скромный вариант. Когда не подходит что-то маленькое на коленке? Тогда, когда у вас группа, работающая с клиентом, состоит более чем из шести или семи человек и когда у вас сложные технические продажи с длительностью в два или три квартала. Тогда лучше внедрять что-то основательное, где можно было бы посмотреть процесс в динамике.

Компетенции КАМ

Прежде всего хочу отметить, что вопросы обучения сотрудников будут рассмотрены в следующих главах, ближе к концу книги. Здесь же я хочу представить вам вариант компетенций для позиции КАМ.

Компетенция – это способность демонстрировать определенное поведение. Внизу вы можете увидеть набор этих поведений. Крестиками отмечена важность компетенции/ поведения для фактической успешности сотрудника на указанной должности. Чем больше крестиков, тем важность выше.

Компетенционный подход сейчас занял важное место в области найма, оценки и развития сотрудников и практически победил все остальные. Описание компетенций я здесь приводить не буду – вы их сможете прочесть в главе «Планирование и развитие компетенций сотрудников» с деталями и подробностями.

Здесь просто хочу отметить следующее.

1. Рекомендуется составить список компетенций для КАМ. Сделать это можно, оценив сложность и насыщенность его работы как внутри, так и вовне компании.

2. Проранжируйте компетенции по важности: что влияет больше всего на достижение им его важнейших целей.

3. Выделите когнитивные и сложнокогнитивные/некогнитивные компетенции. Когнитивные поддаются развитию за время пребывания сотрудника на рабочем месте, некогнитивные – увы, не успевают. А иногда это и вовсе невозможно.

4. Выделите необходимые и доступные для развития компетенции.

5. Остальные отдайте на откуп рекрутерам, это их забота – найти таких сотрудников.

А дальше что? Дальше – развитие компетенций (когнитивных, конечно). И здесь неплохо было бы немного затронуть андрагогику – науку о том, как учатся взрослые (педагогика – дети, геронтогогика – пожилые).

Одна из андрагогических моделей – это модель Д. Колба и Р. Фрая.

Если у вас есть понимание, какая компетенция когнитивная (а для этого существуют справочники и глава 7 данной книги), то следующий шаг – это обучение КАМ.

Накопленный опыт. Как обучается взрослый человек? В чем наше отличие от детей? У нас есть накопленный опыт. Любой, какой бы он ни был, и мы от него всегда отталкиваемся. Мы должны это делать, потому что наш опыт спасет нас в реальной жизни, и даже если он это делает плохо, мы все равно к нему привыкли, ценим и защищаем его.

Размышления и теоретизация. Затем мы размышляем, систематизируем полученное. Или потерянное. Устанавливаем связи: это событие произошло вследствие этой причины, то есть я подготовился к переговорам и мне это помогло. Устанавливаем подобие – все дистрибьюторы похожи друг на друга, переговоры с ними проходят одинаково.

Формируем теории на базе своих рассуждений об опыте. Если мы с клиентом подружились и это привело к успеху, то дружба с клиентом – это залог всех успехов в продажах. Остальное тлен. Это попытка теоретизировать, загнать опыт и вызванные им размышления в модель. Мы формируем наш опыт и объединяем его в какую-то теорию, подход или прием. Надо всегда приходить вовремя. Надо всегда дружить с клиентом. Все мужики сволочи. Мы сами себе придумываем модели, они могут быть обоснованными и не очень, частично верными для частных случаев нашей деятельности.