Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Коммуникативный тип – это, собственно, то, как человек воспринимает информацию и общается с внешним миром. MBTI вполне подойдет для этих целей. Это такие категории, как интроверт/экстраверт, думающий/чувствующий, решающий/воспринимающий, детальный/ интуитивный. Это одна из моделей, есть проще и сложнее. Выбор за вами.

Определяем тип, фиксируем, подстраиваемся и общаемся, создаем ощущение комфорта. Вот, наверное, и все. Получилась такая интеллектуальная рутина. Операционный КАМ собирает информацию, анализирует ее и принимает решения.

Мы закончили со сбором информации. Если помните, сбор и анализ информации – это один из аспектов операционного КАМ. Заполнять все это многообразие полей – работа операционного КАМ. Назначать поля, которые ему нужно заполнять, – это работа SKAM.

Action Plan, или план работы с ключевым клиентом, – это некий документ, который определяет взаимодействие с ключевым клиентом на месяц, квартал или целый год.

Зачем он нужен? Фиксация договоренностей, подтверждение общности взглядов на перспективы сотрудничества, фиксация отклонений, обоснование бюджетов, определение целей, методы работы с клиентом, ограничения (например, мы не тратим на клиента более чем 0,3 % от его оборота).

Это достаточно формальный документ, в котором все сведено. И ниже представлена его структура.

Я приведу краткое описание этого документа. Почему краткое? Потому, что главное – ухватить идею и реализовать ее в своей компании с учетом ее целей, стратегий и особенностей. Точное название полей – это терминологические пляски, которые нас интересовать не должны.

Статус клиента. В какую категорию он для нас попадает с точки зрения объема продаж – А, В или С? Является ли он для нас стратегическим партнером? Совпадают ваши и его цели и стратегии или нет?

Культура компании – как устроено взаимодействие внутри компании партнера, что принято и что не принято, дистанция власти, авторитаризм, матричное распределение власти… Моделей много, какую выберете – неважно. Важно описать культуру.

Группа, влияющая на принятие решения. Только что рассматривали. Просто вносите эту информацию в план (финальный портрет с десятью элементами информации) и принимаете решение, с кем будете общаться, с какой интенсивностью и ставите ли вы планы по развитию неформальных отношений. А может быть, и формальных – тогда обучение клиента может привести к прекрасным результатам.

История взаимодействия. Что было – результаты, обороты, мероприятия, успехи, провалы. Но ведь это очень много информации? Да. Поэтому часто планы развития хранятся в электронном виде в CRM или подобных оболочках, куда информация, в свою очередь, «подгружается» из других источников. Здесь же можно описывать скандалы системного и персонального уровней и оценивать эффективности проведения совместных мероприятий, например акций по продвижениям, рекламных кампаний, участие в серьезных проектах и т. д.

Ресурсы, выделенные на клиента. Кто работает с клиентом – сколько людей, кто кому подчиняется, на каком основании выделяются эти люди, их обязанности и KPI. Каков бюджет на взаимодействие, который входит в зону ответственности КАМ. И КАМ ли принимает решение о том, как его потратить. Разнообразные коммерческие условия и почему они выделены – условия предоставления (извините за тавтологию).

Ассортимент. Самый простой раздел: что покупал клиент, что покупает сейчас, как мы планируем развивать ассортимент – вводить новые наименования, выводить старые, обучать и продвигать, ротировать. Сколько денег мы планируем на это потратить (связка с разделом «Ресурсы»). Тут же указываются специальные условия, определенные категории продуктов (связка с разделом «История взаимодействия»).

Текущая ситуация. Сюда сводятся все ключевые показатели эффективности работы клиента: оборот, прибыль, количество проектов, ассортимент, количество сотрудников в команде продаж (для дистрибьюторов) и что на данный момент мы имеем как промежуточные результаты. Можно установить счетчик времени и оценивать расхождение с плановыми показателями. А еще можно включить сезонность закупок с учетом истории сотрудничества (связка с разделом «История взаимодействия»). Это блок оперативного контроля результатов, такая импровизированная приборная доска.

Внедрение Action Plan и системы по сбору информации может заметно сократить необходимый объем обучения КАМ. Почему? Потому, что сама работа в таком режиме вынудит КАМ овладевать необходимыми навыками (об этом чуть позже). Вот так и выглядит обучение на рабочем месте – формализованная отчетность и планирование, «зашитые» в самой сути работы КАМ.