Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Существует два основных вида планирования: сверху вниз и снизу вверх.

«Наверху» – замысел акционеров. Это основной источник идей, планов и авантюризма. Также есть много компаний, которые планируют «снизу», отталкиваются от производства: «нам надо производство загрузить». Если ваша цепочка создания ценностей сосредоточена на производстве, то этот источник целей оправдан. И тогда производство имеет право ставить цели: продавайте то, что я произвожу. В этой ситуации продажи обслуживают производство.

Планирование снизу вверх означает анализ «больших» данных с перспективой на 3–5 лет. Факторов, влияющих на итоговую картину, колоссальное количество. Поэтому такое планирование отличается неопределенностью и зачастую недостоверностью.

Минусы планирования сверху вниз: потенциальный волюнтаризм и желания акционеров, не соответствующие реалиям рынка. Минусы планирования снизу вверх – потенциальное отсутствие амбиций. Можно ожидать также недооценку потенциала новинок. Сколько нужно товаров, рынок которых не очень понятен?

Компромисс в данном случае – это двойное или двунаправленное планирование.

Вариант 1: сначала сверху вниз, а потом – снизу вверх. Замысел акционеров в виде цифр спускается вниз и раскладывается по клиентам и по продуктам. Затем этот отчет (а по сути, результат анализа с корректировками) отправляется обратно акционерам для подтверждения.

Вариант 2 обратный: сначала собирается мнение клиентов по группам продуктов, обобщается и предлагается руководству. Затем руководство одобряет/не одобряет итоговые цифры и спускает вниз окончательный план.

Практика двухконтурного планирования постепенно набирает обороты. Это связано с тем, что планированию снизу вверх, «с полей», стали больше доверять. Хотя обольщаться не стоит, процент таких решений пока еще невелик.

Очень важно не то, какие цифры вы подаете, а то, что с ними потом делают. Это принципиальный момент. Если данные цифры не смотрят и ваши размышления никому не нужны, то вас решили просто занять. По сути, это сигнализирует о том, что планирование однонаправленное. Это нужно принять и учитывать. Кстати, такое отношение к информации «снизу» достаточно быстро убивает желание сотрудников анализировать и планировать в будущем.

И как результат обучить сотрудников планированию почти невозможно – нет мотивации. А если требования к планированию в компании сформулированы на уровне процедур и к цифрам «снизу» есть доверие, то перед нами совсем другая картина. В этом случае развитие навыков планирования у сотрудников происходит естественным образом.

Планирование снизу вверх

Планирование снизу вверх – это, по сути, распределение ресурсов по клиентам на двухмерной матрице: желательность сделки с клиентом и вероятность сделки с клиентом.

Вертикальная ось – степень вероятности сделки от минимальной до максимальной. На нее влияет привлекательность предложения для клиента. Привлекательность зависит от множества разных факторов: от USP компании продавца, ассортимента, совпадения стратегий компаний продавца и клиента, совпадения позиционирования компаний и т. д. Можно создать набор критериев для формальной оценки вероятности. Подсказка: их можно взять из главы про SKAM (критерии, показывающие привлекательность для клиента).

Горизонтальная ось – это желательность сделки для компании-поставщика, также от минимальной до максимальной. Формально желательность сделки определяется тем, насколько сделка (сотрудничество, проект) приближает планирующего к достижению поставленной перед ним глобальной цели. Например, цель сотрудника – объем продаж. Соответственно, любая большая сделка становится немедленно привлекательной.

И если не допущен разрыв третьего уровня (показатели эффективности разных отделов не согласованы), а сами KPI соответствуют целям и стратегии компании, то матрица очень качественно отражает приоритетность распределения ресурсов.