Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Вы продаете невероятно сложное и качественное электрическое оборудование, например трансформаторы, источники бесперебойного тока, распределительные устройства, преобразующие одно напряжение в другое.

И у вас целых два канала: корпоративный – продажа промышленным предприятиям и дистрибьюторский с глубиной до 2 – продажа тем же промышленным предприятиям через партнеров, комплектующих оборудованием сложные инженерные решения.

Задача: вы производите какие-то устройства для распределения и преобразования электричества и у вас есть дистрибьюторский канал. В нем есть дистрибьютор – очень большая компания, которая заявляет, что вышла на тендер и готова выиграть его с вашим оборудованием (не полностью, конечно, но часть оборудования будет вашим). Допустим, строится новая электростанция, будут меняться 516 мелких объектов.

Одновременно с этим у вас есть корпоративный канал и очень трудолюбивые и хорошо оплачиваемые люди. Они вышли на тот же тендер и говорят, что это их проект.

Какой канал выберете? Рассмотрим варианты ответа.

Допустим, корпоративный. Почему?

Еще варианты ответа: тот, который победит в тендере, и выберем. Тот, который для нас более приоритетный. Тот, где объем сделки больше.

И какой правильный? Корпоративный – он же свой, и рентабельность в нем может быть выше.

Вдруг вы узнали, что критерии, по которым будет отбираться поставщик, такие, что вероятность выиграть проект в корпоративном канале ниже, чем в дистрибьюторском. Почему? Вам не хватает операционной гибкости и скорости, например, решений и логистики.

Какой вы выберете канал? Дистрибьюторский, конечно. Почему? Это очевидно: в нем выше вероятность, но размер сделки меньше.

Что выбрать?

Если вы сами участвуете в проекте, то весь проект вы комплектуете своими трансформаторами, объем проекта тогда, допустим, А единиц. Если вы участвуете в проекте через дистрибьюторов, то они, конечно, будут укомплектовывать предложение чем-то более простым и дешевым и объем проекта тогда составит Б единиц. И А больше Б.

Вот наконец-то мы подобрались к святая святых: какое у нас USP? Какая у нас стратегия? Какой канал мы считаем приоритетным в длительной перспективе? А какой мы должны считать более приоритетным?

Даже при маленькой вероятности выигрыша мы можем стараться реализовать проект через корпоративный канал – увеличивать свою гибкость, специфические формы работы, логистику. Это не вопрос сегодняшнего дня, но вопрос стратегии и перспектив, и кто-то должен принять решение.

Итак, решение должно базироваться на стратегическом приоритете и на накопленных к данному моменту USP.

Понятна идея межканального конфликта?

Интересно задать себе еще несколько вопросов: в каком количестве каналов работает моя компания? Какой приоритетнее? Кто должен быть приоритетнее? Что нам нужно «достраивать» для увеличения USP? Куда инвестировать силы и средства в среднесрочной перспективе?