Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Самая сложная ситуация – когда у вас новый товар в новом для вас канале и на новом рынке. Нет конкурентов, сравнивать не с чем. Что делать в этом случае? Маркетинг отвечает и на это. Определите, каков сегмент, какая платежеспособность, кто ваши финальные потребители, давайте приблизимся к ним, давайте опросим их. Вы получите косвенные данные второго порядка, но по ним можно понять примерный оборот.

Оценка с погрешностью плюс-минус 20 % поможет вам понять, какую структуру вы можете себе позволить и какой бюджет будет вам доступен.

Любопытно поразмышлять… После принятия решения о том, в каком канале вы собираетесь работать, задайте себе следующий вопрос: кто наши ключевые клиенты? Ключевыми клиентами в канале должны стать компании, для которых ваше USP соответствует их потребностям хотя бы на 75 %. Это цифра из нерепрезентативного личного опыта. Хотя можно упростить: ключевые клиенты – это компании, для которых наши конкурентные преимущества могут потенциально создавать заметную ценность. Субъективно эту ценность можно понять, общаясь с клиентами и задавая вопросы, но об этом чуть позже.

Важно само намерение приблизиться к своему выбранному каналу и оценить свои USP. Какие они? Насколько значимы? Что об этом думает клиент? Стоит ли нам идти в этот канал?

Ответы на эти вопросы помогут сформировать реалистичные ожидания и заодно оценить необходимые инвестиции.

ПРИМЕР

Компания оказывает услуги (читай: продает) – проводит тренинги и использует для этого корпоративный канал. Цепочка создания ценности для клиента с максимальной смысловой нагрузкой на последнем блоке – продажи и обслуживание. Это значит, что при принятии решения о покупке услуг данной компании клиенты в первую очередь оценивают не бренд, программы, финансовые и маркетинговые возможности, большую сеть филиалов, а консультанта-тренера. Важно понимать, что это самая опасная для компании цепочка создания ценности из-за высокой зависимости и высокой чувствительности к личности тренера. При этом довольно типичная цепочка, но не единственно возможная.

Такая модель предполагает наличие ярких и одаренных сотрудников, способных действовать в ситуации высокой неопределенности и обладающих широкими познаниями в их области специализации. По сути, сотрудники должны быть скорее предпринимателями и мыслить как предприниматели – брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения.

Представим ситуацию: руководство решило найти дистрибьютора для перепродажи услуг в специфическом нишевом сегменте. Мы находим дистрибьютора, потому что у него есть доступ к большому количеству интересных клиентов. Как думаете, что получилось? С точки зрения максимизации USP и выбора каналов это грамотное решение? На самом деле это потеря конкурентных преимуществ.

Что получилось формально – вместо корпоративного канала компания перешла в дистрибьюторский с глубиной 1. Честно говоря, глубина здесь неважна, потому что при увеличении глубины с 0 до 1 потерялось основное преимущество – консультант. И мы стали размывать свое USP. Дистрибьютор в таком случае не добавляет ценности, а разрушает ее. На осознание этой ошибки компании потребовался год.