Управление персоналом

По своей сути командная ответственность — это искренние обещания, которые мы даем сами себе и окружающим; обещания, которые подчеркивают два главнейших аспекта эффективной командной работы: преданность общему делу и доверие. Большинство из нас с осторожностью вступают в команды, потому что свойственный человеку индивидуализм и опыт советуют не вверять свою судьбу в чужие руки и не принимать на себя ответственность за других. И команда не может достичь успеха, игнорируя такие поведенческие стандарты.

Нельзя заставить людей нести взаимную ответственность, если они друг другу не доверяют. Но если у команды есть общая задача, цели и подход, взаимная ответственность возникает естественным путем. Она зарождается и укрепляется со временем, по мере осо­знания того, что команда должна достичь и как сделать это наилучшим образом.

В течение совместной работы над достижением общей цели между людьми возникает взаимное доверие и преданность общему делу. Благодаря этому команда, осознавшая свою задачу и выработавшая единый подход, обретает ответственность, как индивидуальную, так и общую, за результаты своей деятельности. Это чувство взаимной ответственности также дает превосходные плоды в виде общих достижений. От участников эффективных команд мы постоянно слышали, что опыт общей работы придает им силы и мотивацию, каких они никогда не испытывали на своей «обычной» работе.

В то же время группы, набранные преимущественно ради того, чтобы стать командами, или ради совершенствования трудового процесса, улучшения коммуникации, организационной эффективности или достижения лучших результатов, редко становятся по-настоящему эффективными командами. Это наше утверждение вытекает из неприятных ощущений, оставшихся во многих компаниях после экспериментов с «кругами качества», где это самое «качество» так и не стало конкретной целью. Только при установлении адекватных целей деятельности процесс их обсуждения и подход к их достижению открывают перед членами команды все более и более ясный выбор. Они могут не согласиться с поставленной целью либо путем ее достижения и в итоге отказаться работать в команде — или же принять ее и совместную ответственность с другими членами команды.

Обрисованная нами командная дисциплина имеет крайне важное значение для успеха любой команды. Но можно пойти и еще дальше. Большинство команд можно разделить на три типа: рекомендующие, производящие и управляющие. У каждого типа есть свой специфический набор задач и проблем.

Рекомендующие команды

К ним относятся оперативные и проектные команды, а также команды аудита, качества или безопасности, в задачу которых входит изучение и решение конкретных проблем. У рекомендующих команд практически всегда есть строго определенный срок завершения работы. Существуют две уникальные особенности, определяющие деятельность команд такого типа: они должны быстро и конструктивно приступить к реализации задачи и обеспечить надежную связь с теми, кто будет выполнять данные рекомендации.

Первая цель достигается благодаря четкому определению структуры деятельности и состава команды. Ее члены должны не только хорошо понимать, почему и для чего важна ее деятельность, но и четко уяснить, какого именно участия в работе ждут от каждого и каких временны́х затрат эта работа потребует. Руководство подбирает в команду специалистов именно с теми навыками и влиянием, которые будут способствовать выработке практических рекомендаций, имеющих значение для всей компании. Кроме того, руководство помогает команде заручиться поддержкой других сотрудников, открывая «нужные двери» и разрешая политические разногласия.

Очень многие рекомендующие команды сталкиваются с проблемой адекватной передачи выработанных рекомендаций их исполнителям. Чтобы упростить этот этап, также требуется внимание высшего руководства, которое должно обеспечить передачу ответственности за рекомендации исполнителям. Если руководство просто примет на веру, что рекомендации «будут исполнены», то, скорее всего, этого как раз и не произойдет.

Очень важно вовремя и часто привлекать к процессу нужных профессионалов из других подразделений компании еще до того, как рекомендации будут окончательно сформулированы. Такое вовлечение может принимать разные формы, в том числе участия в опросах, аналитической помощи, внесения и критики предложений, проведения экспериментов и испытаний. Как минимум все ответственные за исполнение рекомендаций должны с самого начала получать исчерпывающую информацию о задаче, подходе и целях деятельности команды, а затем — регулярные обзоры, позволяющие понять ход процесса.

Производственные команды