Управление персоналом

Взаимопонимание и общие задачи не могут возникнуть без эффективного общения и конструктивной борьбы мнений, что, в свою очередь, зависит от степеней развития навыков общения. К этим навыкам относятся умение идти на риск, полезная критика, объективность, активное слушание, извлечение преимуществ из сомнений и признание интересов и достижений других людей.

Очевидно, что команда не может начать работу без минимального набора навыков, особенно технических и функциональных. Однако вспомните, как часто вам приходилось быть частью команды, члены которой изначально были отобраны на основании личной совместимости или формального положения в организации и в которых сочетанию умений участников не придавалось должного значения.

Часто бывает, что при формировании команды руководство переоценивает степень значимости навыков того или иного кандидата. Однако ни в одной из успешных команд, с которыми нам довелось иметь дело, все необходимые умения не присутствовали с самого начала в должной мере. Например, в команде Burlington Northern изначально не было опытных маркетологов, несмотря на то что стоявшая перед ней задача была напрямую связана с маркетингом. Мы обнаружили, что работа в команде служит мощным средством развития у ее членов умений, необходимых для выполнения стоящих перед ними целей. Поэтому отбор членов команды должен основываться как на уже имеющихся у них навыках, так и на потенциале их развития.

Не все группы являются командами: в чем между ними разница?

Рабочая группа

Сильный лидер с четкими целями

Личная ответственность

Задача группы совпадает с общей миссией компании

Индивидуальные продукты труда

Эффективные совещания

Эффективность деятельности измеряется косвенно через влияние на другие показатели (например, на финансовые результаты бизнеса)

Дискуссии, решения и делегирование

Команда

Разделение руководящих ролей

Индивидуальная и взаимная ответственность

Определенная задача команды, вырабатываемая ею самой

Коллективные продукты труда

Поощрение длительных дискуссий и совещаний с активным поиском решений

Прямое измерение результатов деятельности путем оценки продуктов коллективного труда

Дискуссии, решение и реальный совместный труд

В эффективных командах очень сильна преданность общему подходу, то есть принципам совместного труда для выполнения поставленных задач. Члены команды приходят к соглашению, кто какую часть работы будет исполнять, как будут составляться и обеспечиваться графики работы, как удержать в команде людей и как принимать и корректировать свои решения. Этот элемент общей заинтересованности так же важен для работы команды, как и преданность общей задаче и целям.

Центральное место в выработке общего подхода занимает соглашение о частных элементах работы и о том, как они должны сочетаться между собой, чтобы обеспечить наилучшее использование индивидуальных умений и максимальную результативность. Вероятно, вам уже очевидно, что подход, основанный на делегировании реальных полномочий нескольким членам группы (или сотрудникам со стороны) и, соответственно, в качестве «совместного труда» подразумевающий лишь обзоры и совещания, не может считаться истинно командным. Каждый член успешной команды должен выполнять эквивалентное количество реальной работы; все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в совместный продукт труда. Это очень важный элемент эмоциональной логики, управляющей деятельностью команд.

Каждый из новичков, приходящих в команду, — особенно если речь идет о бизнесе — имеет определенные профессиональные навыки, сильные и слабые стороны, обладает опытом, личными качествами и предубеждениями. Только поняв, как именно направить все имеющиеся человеческие ресурсы на общее дело, команда может выработать наилучший общий подход к достижению своих целей. В центре такого длительного и порой трудного взаимодействия лежит процесс построения общей заинтересованности. Команда должна четко раскрыть, кто к каким аспектам работы пригоден и как распределить индивидуальные роли, чтобы достичь наилучших общих результатов. В конечном итоге между членами команды возникает своего рода общественный договор, конкретизирующий, каким образом трудиться вместе.

Группа не может стать командой, пока в ней не выработается ощущение и понимание общей ответственности. Подобно общей задаче и подходу, взаимная ответственность — нелегкий тест. Попробуйте, к примеру, осознать тонкую, но очень важную разницу между: «Я несу ответственность перед начальством» и «Мы несем ответственность друг перед другом». Первый вариант может лечь в основу второго, но без второго не может быть команды.

В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно укоренившаяся рабочая этика, способствующая органичному формированию команд в любой ситуации, требующей общих, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор взаимной ответственности — нечто само собой разумеющееся. Главное правило игры для них — «быть в одной лодке».