Управление персоналом

Общая заинтересованность — это суть настоящей команды. При отсутствии такой заинтересованности люди в группе работают по отдельности; с ней они превращаются в мощную единицу коллективного труда. Заинтересованность такого рода требует наличия общей задачи, поиском решения которой воодушевлены все члены команды. Эти задачи могут быть самыми разными: например, «преобразовать вклад поставщиков в удовлетворенность потребителей», «сделать так, чтобы мы снова могли гордиться своей компанией» или «гарантировать всем детям возможность обучения», — но в них обязательно должно присутствовать вдохновляющее начало, связанное с волей к победе, завоеванию лучших позиций, достижению лидерства в каком-либо деле.

Команды создают направления деятельности, импульс и заинтересованность, совместно формируя общую задачу. Однако это не исключает заданности изначального вектора извне. Многие считают, что опека руководства всегда мешает командной работе. На самом деле это не так. Только в исключительных случаях — например, в предпринимательской деятельности — команды сами полностью создают для себя задачу и реализуют ее.

Самые успешные команды формируют свои задачи в ответ на вызовы или возможности, возникающие на их пути, обычно с подачи вышестоящего руководства. Это помогает им начать работу, исходя из общего представления о потребностях компании. Руководство несет перед командой ответственность за прояснение и уточнение условий, обоснований и производственных задач, но оно должно оставлять ей достаточно пространства для самостоятельного поиска заинтересованности в этой задаче, набора определенных целей, составления временно́го графика и способов решения.

Лучшие команды вкладывают огромное количество времени и усилий в исследование, формирование и выработку единого мнения. Эти процессы происходят на протяжении всего времени существования команды. И наоборот, неуспешные команды обычно не работают над общей задачей. По какой-то причине — из-за недостаточного сосредоточения на результате, слабых усилий, слабого руководства — у них не возникает действительно единого стремления к ее решению.

Лучшие команды умеют ставить перед собой конкретные цели, исходя из общей задачи, — например, снизить наполовину процент бракованных материалов, получаемых от поставщиков, или повысить средний балл выпускников по математике с 40 до 95%. Если команда неспособна установить конкретные цели деятельности или если эти цели не связаны напрямую с общей задачей, члены команды не понимают, что делать, расходятся, так сказать, по своим углам и возвращаются к своей непосредственной деятельности. И наоборот, когда задачи и цели «опираются» друг на друга и сочетаются с общей заинтересованностью членов команды, последняя становится мощной единицей деятельности.

Преобразование общих директив в конкретные и измеримые цели — обязательный первый шаг для команды, пытающейся сформировать значимую для всех своих членов задачу. Конкретные цели, например продвижение нового продукта на рынок за половину стандартного срока, ответы на запросы потребителей в течение суток или достижение нулевого уровня дефектов при снижении издержек на 40%, обеспечивают команде прочное основание. Это происходит по ряду причин.

Конкретные цели деятельности помогают команде определить набор продуктов труда, которые будут отличаться как от общей миссии компании, так и от индивидуальных обязанностей каждого из работников. Получение таких продуктов труда требует коллективных усилий членов команды, направленных на добавление результатам реальной ценности. Если же деятельность команды сводится только к тому, чтобы время от времени собираться для принятия решений, она не будет устойчивой и результативной.

Конкретность целей способствует ясности общения и здоровому напряжению сил в команде. К примеру, заводская команда ставит перед собой цель уменьшить среднее время перенастройки оборудования до двух часов. Ясность цели заставляет ее членов сконцентрироваться на усилиях, необходимых либо для достижения, либо для пересмотра этой цели. Когда цели ясны, дискуссии сводятся к тому, как именно следует их достичь или изменить; когда цели плохо сформулированы или не определены, команда вообще не понимает, что обсуждать.

Достижимость целей помогает командам сосредоточиться на получении результатов. Команда по разработке продуктов в отделе периферических систем компании Eli Lilly поставила перед собой конкретные цели по выпуску на рынок ультразвукового медицинского зонда для поиска глубоких вен и артерий.

Такие зонды, подающие звуковой сигнал сквозь ткань определенной толщины, планировалось производить в количестве 100 штук в день, при этом стояла задача уменьшения издержек на единицу продукции. Имея критерии для оценки каждого из этих показателей, команда точно знала, насколько успешно она продолжает двигаться вперед.