Управление персоналом

В сущности, коллективный анализ случая из практики делает правомерным разговор о проблемах, к которым люди не могли обратиться раньше. Такая дискуссия может оказаться эмоциональной, даже болезненной. Но если менеджеры обладают смелостью и настойчивостью, отдача очень велика: группы руководителей и целые организации начинают работать более открыто и эффективно, получая дополнительные возможности стать более гибкими и адаптироваться к конкретным ситуациям.

Обучение старших менеджеров новым навыкам мышления может оказать большое влияние на эффективность всей организации — даже если другим сотрудникам по-прежнему присущ оборонительный стиль мышления. Генеральный директор, который провел собрание по процедуре оценки деятельности, смог устранить недовольство, потому что не реагировал на критику консультантов в их ключе, а предоставил сведения, имеющие прямое отношение к делу. В итоге большинство участников восприняло поведение директора как знак того, что компания в самом деле действовала исходя из принятых в ней ценностей.

Конечно, в идеале научиться мыслить продуктивно должны все члены организации. Так и произошло в компании, где было проведено собрание для обсуждения ситуации из практики. Консультанты и их менеджеры обрели способность противостоять некоторым наиболее серьезным проблемам взаимоотношений с клиентами. Чтобы наглядно убедиться, какие результаты может дать продуктивное мышление, представьте, как мог бы происходить первоначальный разговор менеджера и команды, если бы все мыслили эффективно. (Приведенная далее беседа основана на реальных встречах с другими группами сотрудников в той же компании после их обучения.)

Прежде всего консультанты должны были продемонстрировать приверженность идее постоянного совершенствования, то есть проявить готовность проанализировать собственную роль в появлении тех проблем, которые сопровождали консультационный проект. Они наверняка возложили бы часть вины на менеджеров и клиентов, однако им пришлось бы допустить, что и они не остались в стороне. Но главное — им пришлось бы договориться с руководителем о том, что при оценке роли клиентов, менеджеров и самих консультантов нужно опираться на объективные данные. Каждый призвал бы остальных к строгому и беспристрастному анализу своего образа мышления, а критику все участники проекта сочли бы не знаком недоверия или вторжения в личные дела, а ценной возможностью чему-то научиться.

Разговор о неспособности менеджера сказать «нет» мог бы происходить примерно так.

Первый консультант: Для меня одна из самых больших проблем в управлении этой ситуацией в том, что вы, похоже, не могли сказать «нет», когда клиент или ваш начальник высказывал несправедливые требования. [Приводит пример.]

Второй консультант: У меня есть еще один пример. [Описывает другую ситуацию.] Но я также хочу сказать, что мы действительно никогда не говорили вам о том, что думаем по этому поводу. За спиной мы ругали вас: «Он такой слабак», но не высказывались прямо.

Менеджер: Конечно, если бы вы мне об этом сообщили, было бы очень полезно. Возможно, я что-то сказал или сделал и вы решили, что лучше не поднимать этот вопрос?

Третий консультант: Нет. Думаю, что нам просто не хотелось выглядеть нытиками.

Менеджер: Ну, я вовсе не думаю, что вы жалуетесь. Если я правильно понимаю, вам было на что сетовать, но ваша досада на меня и мою неспособность говорить «нет» остались невысказанными. Но, если бы мы обсудили это между собой, я, возможно, принял бы к сведению, что должен научиться говорить «нет».

Обратите внимание: когда второй консультант (женщина) рассказывает о том, как вместе с остальными оставила при себе свои жалобы, менеджер не критикует ее. Скорее, благодарит за откровенность и обращает внимание на то, что он, возможно, тоже содействовал «сокрытию». Открытое размышление о его роли в проблеме позволяет сотрудникам рассказать о своем нежелании показаться нытиками. Затем менеджер соглашается, что консультантам не следует становиться жалобщиками, и в то же время указывает на вредные последствия того, что они скрыли свое недовольство.

Еще один неразрешенный вопрос касался пресловутого высокомерия клиентов. Более продуктивный разговор о проблеме мог бы разворачиваться так.

Менеджер: Вы говорите, что клиенты заносчивы и не хотят сотрудничать. Что же они сказали или сделали?

Первый консультант: Один спросил, знаю ли я, как начисляется зарплата. Другой хотел узнать, давно ли я окончил школу.

Второй консультант: Один из них даже поинтересовался, сколько мне лет!

Третий консультант: Это еще ничего. Самое ужасное — это когда они говорят, что мы только ведем беседы и пишем отчеты, а потом собираем денежки.