Управление персоналом

Консультанты выступили с несколькими претензиями. Некоторые заявили, что процесс оценки их работы несправедлив, потому что суждения выносились субъективно, с предубеждением, а критерии минимального уровня выполнения работы были неясны. Другие заподозрили, что реальная причина увольнений — в экономическом положении компании и что процесс оценки просто стал фиговым листком для прикрытия испытываемых затруднений. Третьи утверждали, что процесс оценки был направлен против научения. Если, как утверждалось, компания была обучающейся организацией, то люди, качество работы которых оказалось ниже минимально допустимого уровня, нуждались в обучении. Как заявил один консультант: «Нам говорили, что у компании нет правила "расти или уходи". Оно противоречит обучению. Нас ввели в заблуждение».

Генеральный директор попытался объяснить логику решения руководства, опираясь на факты, и попросил консультантов привести какие-нибудь примеры того, что могло бы противоречить его словам.

Есть ли элементы субъективности и предубеждения в процеду­ре оценки? «Да, — ответил генеральный директор, — но мы изо всех сил стараемся их уменьшить. Мы постоянно стремимся к совершенствованию этого процесса. Если у вас есть какие-то идеи, пожалуйста, выскажитесь. Если вы знаете, что к кому-то отнеслись несправедливо, пожалуйста, доведите это до нашего сведения. Если кто-то из вас чувствует, что к нему тоже отнеслись необъективно, давайте обсудим это сейчас или, если хотите, при личной встрече».

Не слишком ли расплывчато сформулирован минимальный уровень компетенции? «Мы работаем над более четким определением минимального уровня квалификации, — ответил генеральный директор. — Однако в случае с теми шестью консультантами их работа была настолько плоха, что принять решение оказалось нетрудно». Большинство из них (четверо) получили своевременное уведомление о существующих проблемах. Двое других, напротив, не только не стремились получить оценку своей работы, но и активно этого избегали. «Если у вас есть какие-либо данные, подтверждающие обратное, — добавил директор, — давайте их обсудим».

Была ли шестерка уволена по экономическим причинам? «Нет, — ответил директор, — у нас столько работы, что не хватает людей, и увольнять профессионалов нам крайне невыгодно. Может быть, у кого-то есть иные сведения?»

Что же касается отсутствия поддержки научения в компании, то на самом деле весь процесс оценки был построен таким образом, чтобы этому способствовать. «Когда работа профессионала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь этому человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения. Но в рассмотренных случаях или консультантам не хотелось принять на себя такую задачу, или они постоянно с ней не справлялись. Опять же, если у вас есть информация или факты, подтверждающие обратное, я хотел бы о них услышать».

В заключение генеральный директор сказал: «Очень жаль, но иногда мы совершаем ошибки и принимаем не тех людей. Если сотрудники работают непродуктивно и постоянно демонстрируют свою неспособность исправить положение, мы не знаем, что еще можно предпринять, кроме как уволить их. Держать тех, кто работает плохо, — нечестно. Они получают несправедливую долю финансового вознаграждения».

Вместо того чтобы привести примеры, консультанты просто повторили свои обвинения, но так, что явно сами себе противоречили. Они заявили, что по-настоящему честный процесс оценки содержал бы четкие, фиксируемые данные о выполнении работы, но не смогли привести реальных примеров несправедливости, проявленной, по их мнению, по отношению к шестерым уволенным. Специалисты утверждали, что работников нельзя оценивать по элементам деятельности, не связанным с их реальной производительностью, но сами судили о руководстве именно так. Профессионалы настаивали на том, что менеджмент должен разработать ясные, объективные и недвусмысленные стандарты оценки, но при этом требовали «человечной системы». По их мнению, это означает учитывать, что работа консультанта не поддается точному измерению. Наконец, сотрудники выступили в роли защитников научения, но так и не предложили ни одного критерия оценки неспособности человека к учебе.

Казалось, консультанты требовали от руководства иного уровня эффективности, чем от самих себя. В своих выступлениях они приводили много характеристик малорезультативной оценки, которую осуждали, например отсутствие конкретных данных и зависимость от круговой логики: «орел — мы выиграли, решка — вы проиграли». Специалисты как будто хотели сказать: «Вот так честно. Вы должны следовать этим правилам, когда оцениваете нас, но, когда мы — вас, нам так действовать необязательно».

Если бы мы попытались объяснить такое поведение, исходя из некоторых правил, которые содержатся в головах консультантов и управляют их действиями, то эти принципы выглядели бы так.