Управление персоналом

Критикуя компанию, приводите доводы, которые вы считаете обоснованными, но при этом высказывайтесь так, чтобы другие не смогли решить для себя, верно ли ваше утверждение.

Когда вас просят подтвердить свою критику примерами, не сообщайте никаких данных, которые могут быть использованы другими для проверки обоснованности приведенных случаев.

Делайте выводы так, чтобы замаскировать их логический смысл. Если другие указывают на существующую в них логику, отрицайте ее.

Конечно, когда этот перечень представили самим профессио­налам, они сочли, что не только никогда так не действовали, но и не стали бы действовать по таким чудовищным правилам. Однако, защищаясь, они, сами того не желая, подтверждали названные принципы.

Как научить продуктивному мышлению

Если защитное мышление действительно так распространено, как мне представляется, то для проведения реальных перемен совершенно недостаточно уверенности одного человека в их необходимости. Как показывает приведенный пример, для этого недостаточно и создания новых организационных систем. Проблема заключается в том, что, даже когда руководство видит поддержку идеи повышения личной эффективности и меняет структуры, чтобы поощрять «правильное» поведение, сотрудники продолжают оставаться пленниками защитного мышления. Они или по-прежнему не осознают этого, или осознают, но винят других.

Однако есть надежда, что организации вырвутся из этого порочного круга. Несмотря на инерцию защитного мышления, люди по-настоящему стремятся добиться высоких результатов. Профессионалы ценят компетентные действия. Самоуважение во многом зависит от того, насколько последовательно их собственное поведение и эффективна работа. Компании могут использовать эти универсальные человеческие склонности, чтобы научить своих сотрудников рассуждать по-новому, трансформировать основные программы их сознания и таким образом изменить поступки.

Можно развивать в людях умение определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия. Их нужно поставить лицом к лицу с тем обстоятельством, что они бессознательно планируют и делают то, что не входит в их намерения. Наконец, нужно научиться выяснять, каким образом отдельные люди и группы создают «оборону» и как та усугубляет проблемы организации.

Когда компания начнет процесс научения, она обнаружит, что для преодоления сопротивления необходимо «количественное» мышление — принцип, лежащий в основе эффективного использования идей в таких областях, как стратегия, финансы, маркетинг, производство и др. Например, любой качественный стратегический анализ зависит от сбора достоверных данных, тщательного их исследования и постоянной проверки результатов, полученных на основании этих сведений. Специалисты в этой области следят за тем, чтобы их выводы выдержали любое критическое замечание.

Все это верно и для изучения человеческого поведения. Стандарт анализа так же высок. Кадровые программы впредь должны основываться на «жестких» данных, как и любая другая управленческая дисциплина.

Конечно, консультанты из нашего примера не использовали такой способ рассуждения, когда сталкивались с проблемами, вызывавшими у них замешательство или чувство опасности. Данные, которые они собрали, вряд ли можно назвать объективными. Они редко делились своими умозаключениями и в основном делали выводы, которые были выгодны им самим и которые никто не мог проверить. В результате эти сотрудники самоизолировались, потеряв способность к изменению и самосовершенствованию.

Как может организация решить эту проблему и научить своих членов мыслить эффективно? Первым шагом для менеджеров будет критическое изучение и трансформация собственной реально применяемой программы действий. Пока руководители не поймут, что им присуще оборонительное мышление, и не осознают его контрпродуктивные последствия, реальный прогресс будет невелик. Вообще без соблюдения этих условий любая деятельность по проведению перемен, скорее всего, окажется фикцией.