Управление персоналом

Менеджер: Молодость большинства членов команды — особая проблема для клиентов. Это их очень беспокоит. Но мне хотелось бы знать, могут ли они свободно высказывать свои мнения, чтобы мы при этом не занимали оборонительную позицию. В ваших первых ответах меня тревожит то, что вы считаете себя вправе называть клиентов дураками. Я уже заметил, что консультанты — и в нашей компании, и в других — склонны защищать себя, оговаривая потребителя.

Первый консультант: Верно. В конце концов, если они действительно глупы, тогда мы не виноваты, что они чего-то не понимают!

Второй консультант: Конечно, это оборонительная позиция, и она мешает научению. Предположив, что они не способны учиться, мы освобождаем и самих себя от необходимости это делать.

Третий консультант: И чем больше мы обзываем клиентов, тем больше укрепляем свою оборону.

Менеджер: Так какова же альтернатива? Как нам помочь клиенту выразить свою тревогу, а самим конструктивно этим воспользоваться?

Первый консультант: Все мы знаем, что реальная проблема — не в нашем возрасте, а в том, способны мы или нет принести пользу клиентской организации. Они должны судить о нас по тому, что мы производим. И если мы не обеспечиваем им преимуществ, они должны отказаться от наших услуг, невзирая на то, насколько мы молоды или стары.

Менеджер: Пожалуй, это как раз то, что нужно им сказать.

В обоих примерах консультанты и их менеджер поступают правильно. Они разбираются в том, что движет группой, и обращаются к некоторым общим проблемам взаимоотношений консультантов с клиентами. Сделанные выводы позволят им в будущем действовать эффективнее — и отдельным личностям, в команде. Сотрудники не просто решают проблемы, но и развивают более глубокое, так сказать, структурное понимание своей роли как членов организации. Они закладывают основу настоящего устойчивого улучшения. Учатся тому, как надо учиться.

Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1991 года.

Насколько вы (не)этичны?

Мазарин Банаджи, Макс Базерман и Долли Чу

Справедливо ли утверждение: «я — этичный менеджер»?

Если вы сказали «да», смиритесь с не слишком приятным фактом: скорее всего вы ошибаетесь возможно, это не так. Почти все мы искренне уверены в собственной порядочности и непредвзятости. Мы считаем, что способны объективно оценить кандидата на должность или последствия сделки и принять честное и рациональное решение, выгодное и нам, и всей компании. Но исследования на протяжении 20 лет доказывают, что большинство людей воспринимает самих себя совершенно неадекватно. Нас вводит в заблуждение то, что психолог из Йеля Дэвид Армор называет «иллюзией объективности», — вера в то, что мы свободны от предубеждений, которые так легко распознаём в других. Более того, эти бессознательные, или имплицитные, предубеждения порой противоречат нашим сознательным, эксплицитным убеждениям. Мы можем искренне верить в то, что расовая принадлежность кандидата никак не влияет на наше решение о приеме его на работу или что нас нисколько не касается тот или иной конфликт интересов. Однако психологические исследования регулярно выявляют наличие именно непреднамеренных, бессознательных предубеждений. Результаты заставляют предположить, что даже самые добропорядочные люди, сами того не осознавая, позволяют бессознательным мыслям и чувствам влиять на свои якобы объективные решения. Такие искаженные суждения проблематичны с точки зрения морали и подрывают фундаментальное предназначение менеджера — привлекать и развивать таланты, повышать эффективность деятельности как отдельных сотрудников, так и команд, плодотворно работать с партнерами.

Эта статья исследует четыре взаимосвязанных источника непреднамеренных неэтичных решений: имплицитную форму преду­беждения, предвзятость в пользу собственной группы, конфликт интересов и тенденцию к завышению самооценки. Так как люди не осознают этих источников предубеждений, наказаниями за неправильно принятые решения ничего не исправить, равно как и традиционным перевоспитанием. Для борьбы с неосознанными предубеждениями менеджерам необходимо, во-первых, избавиться от расхожего представления о том, что наши поступки всегда соответствуют нашему сознательному отношению. Также необходимо перестать слепо верить в собственную объективность и справедливость. Ниже мы предлагаем стратегии, которые помогут распознать устойчивые, вредные, бессознательные предубеждения и снизить их влияние.

Имплицитные предубеждения: предвзятость, основанная на бессознательных убеждениях