Управление персоналом

Профессионалы восприняли первую часть его призыва, но проигнорировали вторую. В ответ на просьбу указать основные проблемы в работе с клиентом они стали искать их в чем угодно, но только не в собственном поведении. «Клиент не был склонен к сотрудничеству, вел себя высокомерно, считал, что мы ничем не можем помочь», «Менеджеры нашей команды были недоступны и плохо подготовлены», «Во время встреч с клиентом наши руководители не всегда были на высоте». В сущности, профессионалы утверждали, что не по своей вине оказались беспомощными и не могли вести себя иначе.

Менеджер внимательно выслушал членов команды и попытался ответить на их критику. Он отметил ошибки, которые сам допустил в ходе проекта. Например, один из консультантов был недоволен тем, как босс проводил совещания. «Я понимаю, что моя манера задавать вопросы исключала дискуссию, — ответил менеджер. — Я не хотел этого, но теперь понимаю, что вы, возможно, считали, что у меня уже были готовые решения». Еще один специалист пожаловался на то, что менеджер легко поддался требованиям руководства поскорее выдать отчет по проекту, не учитывая большой нагрузки на команду. «Думаю, что должен был сказать "нет"», — признался начальник.

Наконец после трехчасового обсуждения его поведения руководитель стал спрашивать команду, не было ли ошибок, которые, возможно, допустили они. «В конце концов, — заключил он, — этот клиент похож на многих других. Можем ли мы в будущем работать эффективнее?»

Консультанты еще раз отметили, что вина за ошибки лежит на клиенте и руководстве, которые, по словам одного из специалистов, «должны быть открыты переменам и готовы учиться». Чем больше менеджер пытался подвести членов команды к анализу их собственной ответственности за результаты работы, тем активнее они это игнорировали. Самое лучшее, что смог предложить один из специалистов, заключалось в том, что команда не должна была «обещать так много», поскольку у них нет возможности улучшить работу.

Консультанты оборонялись, пытаясь защитить себя, несмотря на то что менеджер вел себя совсем не агрессивно. Даже если в обвинениях со стороны профессионалов и была некоторая доля правды, уже одна манера, с которой они выдвигали упреки, гарантировала возникновение помех научению. Практически все члены команды заявили, что клиенты не были настроены учиться, но не представили никаких доказательств. Когда же группе указали на отсутствие конкретных фактов, в ответ просто прозвучала та же критика, только высказанная с гораздо бо́льшим жаром.

Однако, если консультантов так волновали названные ими проблемы, почему они ни разу не упомянули об этом во время работы над проектом? По их словам, даже в этом был повинен кто-то другой. «Мы не хотели, чтобы клиент от нас отвернулся», — сказал один. «Мы не желали, чтобы нас считали нытиками», — добавил другой.

Профессионалы использовали критику других для того, чтобы защитить себя от возможной неловкости, если придется признать, что они и сами частично повинны в не самых высоких результатах работы команды. Более того, то, что они держали «оборону», несмотря на попытки менеджера обратить внимание группы на ее собственную роль, показывает, что их защитная реакция стала рефлекторной привычкой. С точки зрения самих профессионалов, они не сопротивлялись, а фокусировались на «реальных» причинах. По сути дела, их следует уважать, чуть ли не хвалить за то, как хорошо они работали в таких сложных условиях.

В конце концов развернулся бесполезный параллельный диалог. И менеджер, и консультанты были откровенны, они активно выражали свои взгляды. Но высказывания летели мимо цели, участники беседы не находили общего языка. Консультанты продолжали настаивать на том, что виноваты другие. Менеджер безуспешно пытался заставить профессионалов оценить, какое влияние они оказали на то положение дел, которое сами раскритиковали. Диалог при этом разворачивался так.

Консультанты: Клиентам нужно быть открытыми. Они должны желать перемен.

Менеджер: Это наша задача — помочь им увидеть, что перемены в их интересах.

Консультанты: Но клиенты не соглашались с нашими выводами.

Менеджер: Если они считали наши идеи неверными, разве мы могли их убедить?

Консультанты: Может быть, нам нужно было чаще встречаться с клиентом.

Менеджер: Если мы плохо подготовлены и не внушаем клиентам доверия, какой смысл в более частых встречах?

Консультанты: Необходимо наладить общение между командой и руководством.

Менеджер: Согласен. Но консультанты должны по своей инициативе сообщать менеджеру о стоящих перед ними проблемах.

Консультанты: Наше руководство далеко от нас — не подступишься.

Менеджер: Как же мы узнаем о ваших проблемах, если вы не расскажете о них?