Управление персоналом

Во всех примерах, которые приводятся ниже, действует особый тип профессионала: нацеленный на карьеру консультант из крупной фирмы, занимающейся консалтингом в сфере управления. Но суть моих идей выходит за пределы столь специфической профессиональной группы. Дело в том, что все больше видов деятельности обретает черты работы, основанной на знании. Люди на всех уровнях организации должны сочетать владение узкоспециализированными техническими навыками со способностью эффективно работать в команде, устанавливать связи с клиентами, критически осмысливать свою деловую практику и изменять ее. А менеджмент все чаще заключается в умении организовать работу так, чтобы каждый сотрудник, независимо от того, идет ли речь о влиятельных консультантах или обслуживающем персонале, старших менеджерах или заводских техниках, действовал самостоятельно, не теряя взаимосвязи с остальными.

Уловки профессионалов

В течение 15 лет я серьезно изучал деятельность консультантов, работающих в сфере управления. Я решил обратиться к этой теме по нескольким причинам. Во-первых, такие профессионалы играют большую роль в любой организации. Почти все участники исследования получили степень MBA в одной из трех-четырех лучших бизнес-школ США. Они работают с полной отдачей. В ходе проведенного в некой фирме опроса более 90% специалистов сообщили, что удовлетворены собственной работой и своей компанией в «очень высокой степени».

Во-вторых, я предполагал, что профессиональные консультанты должны уметь учиться. В конце концов, их основная задача заключается в обучении других инновационным методам работы. Однако именно здесь я вплотную столкнулся с «дилеммой научения». На словах ратуя за непрерывное совершенствование в своей организации, такие специалисты часто становились наибольшим препятствием на пути успешной реализации этой идеи.

Пока усилия по научению и проведению изменений фокусировались на внешних организационных факторах — перестройке рабочих процессов, программах компенсации, оценке деятельности и обучении лидерству, — профессионалы активно в этом участвовали. Более того, создание новых систем и структур — именно тот вид проблем, с которым образованные высокомотивированные специалисты справляются на отлично.

Однако, когда речь заходила о совершенствовании деятельности самих профессионалов, происходил какой-то сбой. Нельзя, правда, сказать, что они занимали неверную позицию. Специалисты искренне стремились к улучшениям и в целом правильно представляли себе цели, задачи и положение компании. Тем не менее процесс усовершенствования прекращался. И чем больше предпринималось усилий, тем выше была вероятность наименьшей отдачи.

В чем же дело? Профессионалы оказывались в растерянности перед перспективой критической оценки своей роли в организации. Более того, мысль, что их работа может быть не на высоте, вызывала у специалистов ощущение вины, особенно учитывая щедрую оплату их услуг и высокую лояльность работодателей.

Такие чувства не только не способствовали реальным переменам, но и провоцировали защитную реакцию. Консультанты снимали с себя вину за любые проблемы и переносили ее на «неясность целей», «бесчувственных и несправедливых руководителей» и «глупых клиентов».

Приведу такой пример. В одной из лучших консалтинговых компаний менеджер собрал заседание, чтобы проанализировать работу сотрудников над недавним проектом. Клиент был в целом доволен деятельностью команды и достаточно высоко ее оценил. Однако руководитель полагал, что работа не принесла потребителю исчерпывающих результатов, которых была способна добиться команда и какие обещала дать сама компания. С точки зрения постоянного совершенствования он считал, что можно было проявить себя лучше. Так думали и некоторые сотрудники.

Менеджер понимал, как трудно людям критически размышлять о своей работе, особенно в присутствии руководителя, поэтому он принял некоторые меры, чтобы обеспечить атмосферу откровенной дискуссии. Пригласил на встречу консультанта из другой фирмы, которого команда знала и которому доверяла, а также согласился с тем, чтобы все выступления записывались на пленку и в случае возникновения недопонимания или противоречий можно было бы свериться с записью. Наконец, менеджер начал дискуссию, подчерк­нув, что допустимо затрагивать любые вопросы — включая и его собственное поведение. «Я понимаю: вы, возможно, думаете, что не можете мне возражать, — сказал менеджер, — но я призываю вас спорить со мной. Вы должны изложить, где, на ваш взгляд, руководство допустило просчеты, а я, в свою очередь, расскажу вам о ваших. Все мы должны признать свои ошибки. Если у нас не будет открытого диалога, мы ничему не научимся».