Управление персоналом

Вот почему так часто оказывается, что наиболее смышленые и наиболее успешные сотрудники компании не умеют учиться: у них не было неудач, открывающих возможность для самоанализа. Поэтому когда они все-таки терпят неудачу — или всего-навсего показывают не лучшие результаты, — то неожиданно для всех занимают оборонительную позицию. Вместо того чтобы критически проанализировать свои действия, они обвиняют всех и вся.

Но эффективный двойной цикл научения не просто зависит от того, что чувствуют люди. Он отражает то, как они думают, то есть воспроизводит набор когнитивных правил, используемых для планирования и осуществления тех или иных действий. Представьте эти правила как некую программу, хранящуюся в мозгу и управляющую поведением человека. Защитное мышление может блокировать научение даже при значительной внешней заинтересованности. Так, компьютерная программа со скрытыми дефектами или вирусами зачастую выдает результаты, прямо противоположные тем, которых ожидают ее разработчики.

Между тем компании могут научиться разрешать подобную дилемму. Для этого необходимо при реализации программ организационного научения и постоянного совершенствования заострить внимание сотрудников на их собственном видении своего образа мышления и действий и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному научению.

Идея на практике

Нередко люди декларируют открытость критике и новым знаниям, однако на деле планируют свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами.

Сохранять односторонний контроль.

Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».

Подавлять негативные чувства.

Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразу­мевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет.

Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».

Это особенно заметно в поведении многих наиболее высококвалифицированных и отлично обученных сотрудников. За их высокими притязаниями стоит столь же масштабный страх провала и склонность испытывать чувство стыда в случае, если они не смогли соответствовать своим высоким стандартам. И ситуация, когда они не добиваются немедленного успеха, делает их уязвимыми и подавленными.

К счастью, люди и организации вполне могут выработать более продуктивные паттерны поведения.

Две рекомендации для этого.

1. Применяйте такой же жесткий подход, какой вы используете для проведения стратегического анализа. Собирайте достоверные данные, тщательно их исследуйте, четко формулируйте результаты и постоянно их проверяйте. Подвергните свои умозаключения самой жесткой проверке: убедитесь, что вы не сделали выгодный вам самим вывод, и обеспечьте другим возможность его перепроверить.

2. Топ-менеджеры должны первыми осуществить желаемые перемены. Если руководители компании продемонстрируют желание подвергнуть критическому анализу свои модели мышления, остальным будет проще сделать то же самое.

Пример: Генеральный директор крупной консалтинговой компании был озабочен острым соперничеством четырех своих непосредственных подчиненных. Он кратко описал собрание, которое был намерен провести с ними, чтобы решить эту проблему. Затем он разделил лист бумаги на две части и справа записал сценарий собрания, содержащий его собственные слова и возможную реакцию присутствующих, а слева — те мысли и чувства, которые могли бы возникнуть у него во время собрания, но которые он бы не высказал, опасаясь, что это нарушит ход обсуждения. Однако вместо проведения собрания генеральный директор проанализировал этот сценарий вместе с подчиненными. Результатом стала дискуссия, в ходе которой СЕО и его подчиненные смогли разорвать замкнутый круг и наконец-то оказались готовы обсуждать те темы, которые ранее считались запретными.