Управление персоналом

Большинство новоиспеченных менеджеров воспринимают отношения с начальством скорее как рабство, чем как партнерство. Они будут ждать, пока вышестоящий руководитель назначит встречу, попросит отчет и спросит о результатах. Может быть, такая сдержанность вам и приятна, но на самом деле это плохой знак. Во-первых, в этом случае вам самому придется следить за обменом информацией, но еще важнее, что, оставаясь пассивным, молодой менеджер не научится видеть в вас основной источник поддержки. Не чувствуя в вас опоры, он, скорее всего, не построит правильные отношения со своими подчиненными. Проблема здесь состоит не только в том, что он ощущает себя униженным в отношениях с вами, но и в том, что он боится показаться уязвимым. Недавно назначенный менеджер не хочет, чтобы наверху замечали его слабости и, не дай бог, пожалели о решении дать ему повышение. Когда я задавала новым менеджерам вопросы об их отношениях с начальством, они часто признавали, что стремятся «оставаться в поле зрения босса» и «очень внимательно следят за тем, что ему сказать».

Некоторые неопытные менеджеры не обращаются к руководству за помощью даже при угрозе провала. Менеджеры-новички, которые кажутся способными, часто пытаются скрыть проблемы с реализацией проектов или в отношениях с подчиненными, надеясь, что со временем им удастся взять все под контроль собственными силами. Например, одна дама, менеджер технологической компании, с которой я работала, наняла специалиста на двадцать лет старше нее. Несмотря на все ее усилия, этот человек не прижился на новом месте, как и многие другие в этом секторе, ориентированном преимущественно на молодежь. Вместо того чтобы обратиться за помощью к руководителю, менеджер продолжала пытаться справиться с ситуацией в одиночку. В результате специалист уволился в самый напряженный период года, создав даме немало проблем своим уходом.

Что должен делать начальник молодого менеджера? Для начала ясно продемонстрировать свои ожидания. Объясните связь между его и вашими успехами, чтобы он понял: для достижения общих целей вам необходимо откровенное общение. Дайте понять, что ему не обязательно иметь готовые ответы на все вопросы. Представьте его другим менеджерам компании, которые в состоянии чем-то помочь, и поощряйте его контакты с ними в случае необходимости. Он должен с вашей помощью осознать: все делают ошибки, но их сокрытие всегда хуже, чем сама неудача. Намекните ему, что вы не против время от времени получать от него приглашение пообедать вместе, так же как и пригласить его.

Однако, хотя обеды и встречи по случаю важны, их обычно недостаточно. Подумайте об организации встреч с новым менеджером на регулярной основе — возможно, поначалу раз в неделю, а затем, когда он станет более уверенным в своих силах, раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи способствуют развитию взаимопонимания, помогут вам увидеть, как человек относится к работе, а ему — структурировать свои мысли. Это его время, и он должен сам планировать тему и ход беседы. Ваша задача — задавать свои вопросы и отвечать на его, а также давать советы. Вы должны внушить менеджеру, что его работа важна для вас и вы для него — преданный партнер по бизнесу. На более «тонком» уровне вам следует продумать, как одновременно поддерживать и направлять ваших непосредственных подчиненных.

Внушение уверенности

Выглядеть уверенным, когда на самом деле вы этой уверенности не испытываете, не так-то просто. Более опытные менеджеры обычно сознают такую необходимость, когда она возникает, и ведут себя соответствующим образом. Но менеджер-новичок порой настолько погружен в себя, что не понимает, когда следует «надеть маску», не в состоянии увидеть себя со стороны и понять, какие эмоции он передает своим подчиненным. Он сосредоточен на содержании и забывает о том, что форма также имеет значение. Первые недели и месяцы на новой работе — критическое время для молодого руководителя, который должен наладить контакт с командой. Если он не будет внушать уверенность, вряд ли ему удастся вдохновить подчиненных и заставить их энергично работать.