Управление персоналом

Вы повысили прекрасного работника, назначив его на руководящий пост. Через полгода эта восходящая звезда готова упасть: он подавлен, напуган, потерял уважение подчиненных. Что же случилось?

Вероятно, вы дали ему повышение, основываясь на его профессиональной компетенции, — и думали, что он самостоятельно приобретет необходимые управленческие навыки.

Но он не смог правильно воспринять свои новые задачи — не осознал, к примеру, что теперь необходимо стремиться не к личным достижениям, а к тому, чтобы обеспечивать достижения других сотрудников. Боясь обратиться за помощью, новый менеджер замыкается в себе. Моральный дух его команды падает, а вслед за ней падает и производительность.

Как же вам заставить вашу бывшую звезду засиять снова? Помогите ей на­учить­ся делегированию, стратегическому мышлению и коммуникации — основным навыкам, которых не хватает большинству молодых менеджеров.

Делегирование

Эффективное делегирование полномочий — одна из самых сложных задач для молодого менеджера. Старшие руководители налагают на него большую ответственность и устанавливают жесткие сроки выполнения работы, так что он находится под огромным давлением. Естественная реакция новичка на эти трудности — активно продолжать делать то, благодаря чему, по его мнению, он получил повышение. Его нежелание передать часть своих обязанностей подчиненным основано на весьма реальных страхах. Первый — это страх потерять престиж: если передать важные проекты членам своей команды, то они и получат признание. «И в чем же тогда будет заключаться моя роль? — думает новоиспеченный руководитель. — Смогут ли мой шеф и мои подчиненные понять, какой вклад в работу внесу конкретно я?» Второй — это страх отказа от контроля: «Если я позволю Фрэнку сделать это самостоятельно, то какая гарантия, что он сделает все правильно?» Под гнетом этого страха менеджер-новичок если и передает задание Фрэнку, то при этом так опекает его, что тот никогда не почувствует себя ответственным. И, наконец, иногда молодой менеджер отказывается от делегирования полномочий из боязни перегрузить подчиненных работой и вызвать их неудовольствие. Но на самом деле подчиненные с большей вероятностью невзлюбят нового начальника, а в прошлом — бывшего коллегу за то, что он не дает им возможности проявить себя и тем самым препятствует их профессиональному росту.

Идея на практике

Необходимые управленческие навыки для менеджеров-новичков таковы.

Делегирование. Когда вышестоящее руководство требует от новичка результата, он часто пытается сделать все сам, потому что боится потерять контроль или перегрузить подчиненных работой. Но его неспособность передавать часть задач другим мешает подчиненным профессионально расти, из-за чего они испытывают недовольство и часто теряют интерес к работе.

Как помочь?

Объясните менеджеру, что работа с подчиненными и их развитие так же важны, как и финансовые достижения.

Продемонстрируйте это своим примером. Доверяйте вашему новичку и мотивируйте его, чтобы он, в свою очередь, подобным же образом мотивировал собственную команду.

Позволяйте ему идти на некоторый риск, полагаясь на его сильные стороны и способности его подчиненных. Достигнутый успех укрепит его уверенность.

Помогите ему разделить сложные проекты на составные части с четкими ориентирами.

Поддержка сверху. Многие молодые менеджеры считают, что они для начальства — рабы, а не партнеры. Чтобы не показаться слабыми, они избегают обращаться за помощью. Но, не рассматривая вас как важнейший источник поддержки, они не будут воспринимать так и себя по отношению к своей команде.

Как помочь?

Всегда подчеркивайте, что для достижения успеха необходима открытость в общении. Не поощряйте сокрытие проблем.

Представьте новичку других менеджеров в качестве советчиков.

Поручайте ему готовить повестку дня для регулярных совещаний. Это поможет ему структурировать собственные мысли.

Внушение уверенности. Новички, не внушающие уверенность своей команде, не наполняют ее энергией. Истеричное, надменное или неуверенное поведение способно оттолкнуть окружающих.

Как помочь?

Поощряйте «сознательный компонент» — постоянную работу над имиджем, который ваш новый менеджер демонстрирует подчиненным.

Дайте ему выразить свои чувства — но только в вашем кабинете, за закрытыми дверями.

Не позволяйте ему подрывать собственный авторитет, например, аргументируя продвижение той или иной инициативы исключительным желанием вышестоящего руководства. Тщательно проработайте вместе с ним весь процесс представления инициативы подчиненным, добившись того, чтобы посыл исходил от него самого.

Видение общей картины. Многие молодые менеджеры, стремясь решить повседневные проблемы, игнорируют стратегические инициативы. При этом собственная работа кажется им продуктивной — но с таким подходом они не научат свою команду ставить перед собой большие цели или мыслить стратегически.

Как помочь?