Управление персоналом

Человеку свойственно избегать конфронтаций, и большинство испытывают неудобство, когда вынуждены указывать кому-то на ошибки в поведении или действиях. Неопытные менеджеры — не исключение. Они часто стремятся избежать обсуждения важных проблем со своими подчиненными. Типичный сценарий выглядит так: сотрудник испытывает сложности с достижением установленных целей или неправильно ведет себя на совещаниях — сидит в сторонке и надеется, что все каким-то чудесным образом исправится само собой. Члены команды испытывают разочарование от его бездействия. Простая проблема с результативностью превращается в серьезный подрыв доверия. Когда руководитель наконец решается указать подчиненному на его ошибки, тот в ответ начинает яростно защищаться.

Большинство неопытных менеджеров слишком долго откладывают разговор с подчиненными о существующих проблемах. Вышестоящий руководитель может помочь им, создав среду, в которой конструктивная критика и обратная связь будут восприниматься не как порицание, а как путь к повышению эффективности деятельности. Процесс начинается с обратной связи, которую вы предоставляете своим менеджерам, честно отзываясь об их собственном развитии. Самый простой вариант — попросить их самих признать свои слабые стороны до того, как возникнет проблема. К примеру, после удачного отчета о деятельности отдела вы можете сказать своему новому менеджеру: «Мне кажется, вас здесь ждет большое будущее, поэтому очень важно честно поговорить о том, о чем вы бы мне говорить не хотели. Что подрывает вашу уверенность? Что мы можем сделать, чтобы вы оказались готовы к открывающимся перед вами возможностям?» Вы, возможно, удивитесь, узнав, насколько точно большинство хороших работников знают, какие именно качества им следует развивать в себе. Однако, скорее всего, они не будут предпринимать никаких конкретных шагов сами, если вы не поднимете этот вопрос.

Естественно, темы, которые ваш менеджер должен обсуждать со своими подчиненными, не всегда будут приятными и простыми. Вы должны воспитать в нем готовность сделать все для того, чтобы помочь подчиненным достичь поставленных целей. При таком отношении даже самые неприятные личные вопросы становятся доступными для обсуждения.

У одного из моих клиентов в подчинении была успешная, опытная руководительница отдела, которая никогда не помогала своим сотрудникам и была очень недовольна тем, что ее не повышают. Ее руководитель конструктивно подошел к решению этой проблемы. Чтобы добиться нормальной обратной связи, он поделился с руководительницей своими соображениями о ее личных целях. «Я понимаю, что вы волнуетесь из-за непривычной для вас роли управленца, и очень хочу вам в этом помочь. Но я не могу сделать этого, если я не буду до конца честен с вами. Одна из главных задач менеджера — развивать способности подчиненных. По вам не скажешь, что вы довольны такой ролью. Можем ли мы вместе что-то сделать с этим?» Никакого внушения чувства вины, никаких проповедей — просто четкое и понятное предложение помощи в том, что человеку действительно нужно.

Мы разработали этот подход, организовав с моим клиентом сеанс мозгового штурма на тему того, как следует предлагать критическую обратную связь. Такие сеансы часто помогают молодым менеджерам понять: сложные проблемы, связанные с личностью сотрудника, можно разбить на простые бизнес-задачи. В случае с этой сотрудницей, не желавшей помогать другим, нужно было обсуждать не ее отношение, а ее действия. Порекомендовать изменить действия гораздо легче, чем отношение. Никогда не забывайте старинную поговорку: невозможно попросить человека изменить себя, но можно попросить его изменить поведение.

Старшие менеджеры должны делиться с новичками методами ведения сложных разговоров. Одна дама-менеджер, с которой я работала, начинала защищаться и оправдываться, как только кто-нибудь из сотрудников высказывал сомнение в ее суждениях. В результате она сама придумала простой и быстрый способ реагирования с помощью набора вопросов типа: «Вы можете объяснить мне подробнее, что хотите сказать?» Эта простейшая методика давала ей время собраться с мыслями для продуктивной беседы, не уходя в оборону. Она достаточно глубоко прочувствовала ситуацию, чтобы самостоятельно найти выход.

_____________________________________

Делегирование, стратегическое мышление, коммуникация — такой набор выглядит как азбука менеджмента. И это действительно так. Но именно данные базовые элементы часто оказываются для новичков камнем преткновения. При этом они настолько очевидны, что вышестоящие руководители часто воспринимают их как должное. Это большая ошибка: огромное количество людей не способны сами развить в себе необходимые навыки — причем не только новоиспеченные менеджеры, но и вполне опытные. Компания, помогающая своим молодым менеджерам развивать эти навыки, получает значительные преимущества перед конкурентами.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2002 года.

Что делают лучшие менеджеры