Управление персоналом

Новоиспеченные менеджеры весьма склонны за срочными задачами забывать о более общих целях. Это особенно характерно для тех, кто получил повышение с позиции рядового сотрудника в своей же компании. Только что человек находился на переднем крае, где привык «затыкать дыры» и преодолевать конкретные трудности. Молодой менеджер, накопивший на прежней должности массу ценных технических знаний, инстинктивно бросается на помощь любому клиенту или сотруднику, у которого возникают проблемы. Ощущение кратковременного достижения цели успокаивает его и не дает возможности докопаться до истинных причин возникших проблем. Разве для укрепления духа команды не нужен руководитель, который всегда готов «прыгнуть в окоп» и задать противнику жару, защищая коллег?

Конечно, менеджер демонстрирует прекрасный командный дух, когда в критических ситуациях бросается на помощь своим. Но действительно ли все эти ситуации настолько критические? Или сотрудники его отдела в силах сами справляться со сложными задачами? Если молодой начальник постоянно занят «затыканием брешей», то кто будет стратегически мыслить на благо всего отдела? Если вы — руководитель более высокого уровня и у вас в голове возникают такие вопросы, то весьма вероятно, что под вашим началом имеется менеджер-новичок, который не до конца осознал свою роль или боится исполнять ее.

Недавно я работала с молодым менеджером, настолько привыкшим сражаться с постоянной лавиной проблем, что не стремился выделить хоть какое-то время на работу над стратегическими инициативами, которые мы с ним определили. Когда я усилила свое давление, он признался, что всегда начеку в ожидании кризиса. «Вдруг я отвлекусь, а в этот момент произойдет нечто непредвиденное и я не смогу помочь и разочарую кого-то?» — спросил он. Когда я заметила, что он всегда может отложить свои стратегические размышления, если случится что-то действительно из ряда вон выходящее, он как будто испытал облегчение. И все равно идея выделения особого времени на размышления о бизнесе в целом представлялась ему какой-то прихотью, не слишком полезным времяпрепровождением — несмотря на то что перед его группой стояла задача существенно повысить производительность в следующем году, а он ничего не делал для этого.

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, убедительно разъяснив им, что стратегическое мышление — это необходимое условие дальнейшего карьерного роста. Для тех, кто впервые оказался на управляющей позиции, 10% работы — это стратегия, а 90% — тактика. Однако по мере продвижения по корпоративной лестнице это соотношение в корне меняется. Чтобы достичь успеха на следующем уровне, руководитель должен продемонстрировать способность думать и действовать стратегически. Вы можете воспользоваться вышеупомянутыми регулярными встречами, чтобы помочь вашим менеджерам научиться видеть картину в целом и мыслить более масштабно. Не позволяйте им просто отчитываться о текущих результатах и двигаться дальше. Задавайте вопросы о том, как были достигнуты эти результаты. Например: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на работу вашего отдела в следующем полугодии? Расскажите мне, как на эти тенденции реагируют конкуренты?» Не давайте им убаюкивать вас рассказами о том, какую замечательную подготовку получают их подчиненные, — задайте вопрос: «Какими дополнительными навыками они должны овладеть, чтобы увеличить производительность в следующем году на 25%?» Если ответы вас не удовлетворяют, объясните, что вы ждете от них более детального анализа на эту тему: они не обязаны всегда иметь на все готовые ответы, но должны полностью погрузиться в процесс стратегического мышления.

Молодые менеджеры обычно концентрируются на деятельности, а не на целях. Это происходит потому, что деятельность конкретна и может быть осуществлена быстро (например, проведение семинара по совершенствованию навыков продаж для сотрудников отдела), а достижение целей, как правило, требует более длительного времени (например, реальное повышение эффективности работы продавцов). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко отделив их от деятельности, необходимой для их осуществления. Акцент на упорядоченное представление целей поможет вашим новым (и не очень новым) менеджерам организовать свое стратегическое планирование. Очень часто они игнорируют важные, но нематериальные цели (например, развитие и обучение подчиненных), так как эти цели с трудом поддаются измерениям. Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает их более зримыми. Менеджеры, умеющие ставить перед собой четкие цели, менее склонны тратить все свое время на тактические шаги. «Прописывание» ими целей поможет вам убедиться в том, что они размышляют о правильных вещах и эффективно задействуют ресурсы своей команды.

Обеспечение конструктивной обратной связи