Управление персоналом

Такая справедливость выгодна даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни их отношения, ни показатели подчиненного заметно не улучшаются. Иногда такое случается: сотруднику действительно недостает способностей для выполнения порученной ему работы, он не намерен предпринимать никаких усилий, чтобы улучшить свои показатели, а с руководителем у него как профессиональные, так и неустранимые личные разногласия. Однако и в таких случаях разговор приносит косвенные выгоды, поскольку, даже если дело кончается увольнением, другие сотрудники компании вряд ли будут чувствовать себя «расходным материалом». Они видели, что с их коллегой несмотря ни на что обошлись справедливо.

Лучшее лечение — это профилактика

Синдром установки на неудачу — не заданная раз и навсегда ситуация, он динамичен и может развиваться или затухать. Первый шаг для начальника состоит в том, чтобы осознать существование явления и признать, возможно, свою ответственность за это. На втором этапе требуется, чтобы руководитель начал осуществлять четкое и целенаправленное корректирующее вмешательство. Оно предполагает открытый обмен мнениями между начальником и подчиненным по поводу фактов плохой работы последнего, коренных причин этого и их совместной ответственности. Высшей точкой здесь можно считать их свободное решение относительно того, что нужно сделать для полного устранения этого синдрома.

Для того чтобы остановить его развитие, руководителю необходимо критически отнестись к собственным предположениям. Кроме того, требуется, чтобы он набрался смелости еще раз проанализировать причины и следствия, прежде чем взваливать все бремя ответственности на того, кто виноват лишь частично. Однако наилучший вариант, конечно, состоит в том, чтобы вообще не допустить появления такого синдрома.

В своем исследовании мы обращаемся непосредственно к проблемам профилактики. Пока получены лишь предварительные результаты, но, похоже, что у руководителей, которым удается длительное время избегать синдрома установки на неудачу, есть нечто общее. Интересно, что они тоже не ведут себя одинаково со всеми подчиненными. Они больше сотрудничают с одними работниками, чем с другими, и некоторых контролируют тщательнее по сравнению с остальными. Однако при этом такие руководители не лишают подчиненных самостоятельности и не урезают их полномочия чересчур существенно.

Как они это делают? Один из ответов состоит в том, что сначала эти руководители принимают активное участие в работе всех своих сотрудников, но постепенно, по мере улучшения показателей, вмешиваются в нее все меньше и меньше. «Плотное» руководство на ранних стадиях ничем не угрожает подчиненным, поскольку оно не связано с недостатками в работе; оно осуществляется систематически, и цель его состоит в том, чтобы помочь создать условия для будущего успеха. Частые контакты с сотрудниками в начале становления отношений с ними обеспечивают начальству вполне достаточные возможности для совместного распределения времени, определения приоритетов, критериев качества работы и даже предполагаемых форм и частоты общения. Обретение ясности по всем этим пунктам одновременно — мощная профилактика развития синдрома установки на неудачу, который очень часто вырастает из невысказанных ожиданий и недостаточной определенности приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа последний мог бы с самого начала поручить подчиненному выявлять основные причины систематического появления брака. Он мог бы объяснить Стиву, какие преимущества даст такая процедура на начальных стадиях отладки новой поточной линии, и рассказать ему о своем намерении первое время активно участвовать в ее разработке и использовании. В дальнейшем его роль могла бы сокращаться в соответствии с согласованным между ними планом.

Другой метод, с помощью которого руководители пытаются не допустить появления синдрома установки на неудачу, заключается в том, чтобы регулярно подвергать критическому анализу собственные предположения и отношения с подчиненными. Они упорно противостоят соблазну чересчур упрощенно классифицировать сотрудников по категориям, а также контролируют свои суждения. Например, если руководители чувствуют, что из-за плохой работы подчиненных их охватывает отчаяние, они спрашивают себя: «А каковы факты?» Они также задают себе вопрос, не ожидают ли от своих сотрудников чего-то такого, что не было ясно сформулировано, и стараются объективно судить о том, как часто и в какой степени подчиненный действительно терпел неудачу. Другими словами, прежде чем инициировать активное вмешательство, эти менеджеры критически анализируют собственные предположения и поведение.