Управление операционной логистической деятельностью

Операционный менеджмент имеет дело с системами, состоящими в первую очередь из людей, т. е. операции по производству ценностей – действо коллективное. И хотя производимый продукт, стратегия развития, корпоративный кодекс и прочие атрибуты и регламенты устанавливаются владельцами бизнеса, воплощение идей и стратегий осуществляется коллективным образом через совокупность операций. То, как будет создан коллектив, как он будет функционировать и насколько действия каждого члена коллектива будут синхронизированы с деятельностью остальных, определит успех или неудачу предприятия. Одно из главных назначений операционного менеджмента и заключается в такой синхронизации.

Одним из способов такой синхронизации, одновременно являющимся и критерием отлаженности операционной системы бизнеса, является система подачи и реализации предложений (обозначим ее для удобства сокращенно СПП), направленная в систему проектирования и разработки (обозначим ее для удобства сокращенно СПиР) для накопления малых улучшений и подготовки прорывов. Существует две радикально отличающиеся модели инновационного предприятия (а сейчас все предприятия, желающие быть успешными, должны быть инновационными), основанные на этом критерии:

1) стабильная между инновациями (прорывами);

2) развивающаяся между инновациями (прорывами).

Отличия в моделях видны на рис. 9.1 (аналогичные рисунки были впервые приведены в работе Масааки Имаи, но сейчас активно используются во всех изданиях).

Подход с комбинацией СПП и СПиР известен и как система «малых шагов и прорывов». Он является базисной основой системы постоянных улучшений KAIZEN, в принципе, на нем должна быть основана и LEAN MANUFACTURING (THINKING), однако по ряду объективных причин это не всегда возможно.

Рис. 9.1. Отличия в моделях инновационного предприятия

Новые подходы к проектированию и разработке были подготовлены в рамках KAIZEN, но сейчас широко применяются уже в виде абсолютно самостоятельных методологий. Суть их изложена далее.

Исходя из логики, предполагающей улучшение продукта перед его радикальной модернизацией или заменой на новый продукт, необходимо создавать базу данных для прорывов. Необходимо также иметь базу предложений для технологического прорыва и базу фундаментальных идей ученых, которые можно использовать для прорывов. Одновременно нужно оптимизировать все процессы, касающиеся порядка и этапов разработки.

Создаваемые проекты внедряются только после тщательной отработки в условиях производства, которая осуществляется в процессе проектирования. Для этого необходимо соответствующим образом организовать взаимодействие служб на этапах переговоров с потребителями, а также при анализе проекта и разработки.

Повышение эффективности разработки и ее ускорение могут быть обеспечены такой последовательностью действий:

1) анализ инновационных вариантов развития продукта для своевременного их использования;

2) подготовка и выдача предложений по новой разработке для поддержания жизненного цикла товара или создания совершенно нового изделия;

3) получение заключения маркетологов о своевременности и стратегов о целесообразности;

4) принятие решения о разработке;

5) разработка технического задания (маркетологи и конструктор);

6) назначение руководителя работ (главного конструктора);

7) установление этапов и сроков разработки, ее бюджетирование;

8) формирование плоской бригады для проведения разработки и утверждение графика разработки (трехэтапный вариант);

9) проведение анализа разработки специальной комиссией по графику;

10) рассмотрение результатов анализа и принятие решений по рекомендациям комиссии;

11) продолжение разработки;

12) окончание разработки;

13) проведение верификации;

14) проведение валидации и принятие решения о возможности изготовления нового изделия для выполнения тендеров;

15) использование нового изделия для победы в тендерах.

Этапы 8 и 9 могут повторяться многократно. Остальные этапы могут вестись параллельно и в очень короткие сроки. В составы комиссий по анализу, верификации и валидации обязательно должны включаться все заинтересованные лица.

Схема организации процессов создания товаров на смену товарам, находящимся на исходе жизненного цикла, демонстрирует, что проектирование и разработка осуществляются параллельно проведению маркетинговых мероприятий (рис. 9.2).

Конструктор, не будучи напрямую связан с потребителем, имеет возможность абстрагироваться от сиюминутных потребностей и ориентироваться на те ожидания, которые будут создавать у потребителя маркетологи. Для этого он должен строить свою деятельность на базе мониторинга и изучения инновационных решений.