Upgrade отдела продаж

Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретный показатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу и прочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя, каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти три показателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно не пользуются показателями, характеризующими дебиторскую задолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженность не нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельность продаж можно также не планировать отдельно, если связь рентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией и не подвержена колебаниям.

Указанные группы показателей планируются с той степенью детализации, которая интересует компанию (в продуктовом, территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализация касается распределения значений плановых показателей по различным временным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивке годового плана, реже используется квартальная разбивка.

Кроме более или менее стандартных финансово-экономических показателей (с их необходимой детализацией и разнесением по временным периодам), компании иногда включают в свои планы продаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинации монетарных и натуральных величин, например, при планировании продаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речь идет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всего можно проиллюстрировать следующим примером.

Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (без детализации):

• объем выручки – ХХХ млн руб.;

• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц года;

• увеличить количество заказов с участием компании на стадии проектирования до ХХХ млн руб.;

• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру «Росатома»).

Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия! Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижение запланированного объема выручки обязательно связано с тремя другими целями. Может оказаться, что смещение деятельности в сторону генподрядных договоров и проектирования – просто перспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу в последующие годы. Таким же образом можно истолковать желание начать/продолжить работу с компанией, связанной с атомной промышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникам компании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания, на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и есть торговая стратегия.

Не обязательно использовать нефинансовые показатели при долгосрочном планировании продаж, хотя широко известная система сбалансированных показателей (balanced scorecard), разработанная Нортоном и Капланом, – довольно простой и эффективный инструмент для этих целей. Речь лишь о том, что годовой план продаж должен отражать устремления компании в сфере маркетинга и продаж, выражая их в привычных финансовых показателях. Пример ниже иллюстрирует эту идею.

В табл. 1.2 приведена часть стратегии компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) на 2011–2013 годы. Торговые стратегии компании и выражающие их цели снабжаются показателями, по которым в дальнейшем осуществляются планирование и контроль.

Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании «Стройдормаш» на 2011–2013 годы

Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж

Мы с вами проанализировали процесс и содержание долгосрочного планирования продаж. Настало время обобщить результаты и сформулировать принципы эффективного долгосрочного планирования.