Upgrade отдела продаж

Вспоминается забавный случай. Я проводил оценку оперативного планирования в компании, являвшейся независимым продавцом черного металлопроката. В центре моего внимания было планирование работы с просроченной дебиторской задолженностью (ПДЗ). На встречу со мной пришла миловидная девушка, один из самых опытных менеджеров по продажам в компании. Менеджер с честью добралась до восьмого вопроса, рассказав, сколько ПДЗ она планирует возвратить, при этом сообщила, что один клиент просил ее позвонить в первой половине дня в среду, 14-го числа, чтобы успеть включить счета за поставленный металл в график платежей. Когда девушка произнесла эти слова, она вдруг застыла, а потом ойкнула. Была пятница. Позвонить она забыла.

Стоит особо отметить, что три последних вопроса наиболее важны. Планы менеджера по продажам (план по клиентам, план действий и календарь) представляют собой реальный переход от финансово-экономического планирования на уровень торговой практики: конкретных клиентов, конкретных действий и конкретного времени выполнения этих действий. Без этого оперативное планирование – не более чем детализированный долгосрочный план продаж.

Предлагаю прямо сейчас выполнить упражнение по самооценке системы оперативного планирования продаж в вашей компании.

Поставьте себя на место вашего сотрудника, отвечающего за продажи, и ответьте «да» или «нет» на каждый из восьми вопросов. При необходимости можете делать краткие комментарии в самой таблице или на полях книги.

Такая система оперативного планирования позволяет настроить каждодневную работу всех сотрудников на выполнение финансового плана месяца. Как это происходит? Менеджер по продажам начинает расставлять приоритеты в своей клиентской базе с учетом того вклада, который клиенты могут внести в финансовые результаты текущего месяца. Неформально все клиенты оказываются распределены между тремя группами.

В первую очередь менеджер обратит свое внимание на клиентов, которые могут принести максимум денег и при этом без особых сложностей, переговоров и т. д. Будем считать это группой под названием «Много денег легко». Справедливо, что именно с этими клиентами менеджер должен работать в приоритетном порядке.

Во вторую очередь он будет работать либо с клиентами, которые могут дать относительного немного денег, но без всяких хлопот, либо с теми, кто может купить на крупные суммы, но их требуется убеждать, торговаться с ними, преодолевать возражения. Это вторая группа с двумя подгруппами: «Мало денег легко» и «Много денег трудно». Клиентов из этих групп можно обрабатывать в любой последовательности.

Наконец, в третьей группе окажутся клиенты, которые требует много усилий, но не способны приобрести продукции или услуг в достаточном объеме, чтобы их вклад в финансовый план менеджера был ощутим. Эти клиенты должны отрабатываться по остаточному принципу.

Такой подход «сколько денег – столько песен» подчиняет ценный ресурс – время менеджера по продажам – задаче выполнения плана, поставленного перед ним руководителем. Это был бы единственно верный подход к работе с клиентской базой, если бы не одно «но»…

Все дело в том, что такой подход не учитывает того факта, что в третьей группе могут оказаться клиенты, которые сейчас приносят компании очень мало денег или же не приносят вовсе, но их потенциальный вклад в оборот и маржинальный доход может быть очень и очень велик. Просто покупают они сейчас не у нашей компании, а у кого-то другого, кто и относит их в своей системе приоритетов к первой группе «Много денег легко»!

Проблема в том, что если мы будет пытаться увеличь нашу долю в закупочном бюджете такого клиента, рассматривая его с точки зрения лишь выполнения плана ближайшего месяца, то он так и останется для нас малозначимым клиентом. Таких клиентов, как правило, не удается убедить в сотрудничестве наскоком, да еще и на стандартных условиях.

Это обстоятельство требует дополнить (но не отменить!) наш подход к оперативному планированию еще одним видом планов – планами по ключевым клиентам!

Планирование по ключевым клиентам