Upgrade отдела продаж

Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессу планирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы и минусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс: «Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можете сравнить ваше мнение с моим.

Теперь – мое собственное видение ситуации. Начнем с плюсов.

• Наличие определенного процесса планирования продаж. Далеко не все компании могут похвастаться сложившейся традицией долгосрочного планирования, а тем более формализацией этого процесса. Часто бывает, что сам документ (план) ежегодно составляется, но при этом способ его создания меняется раз от разу и является скорее спонтанным. План в итоге не выполняет своего назначения. Поэтому наличие определенного, известного персоналу организации процесса долгосрочного планирования продаж – несомненный плюс, и в данном случае не слишком важно, насколько он эффективен.

• Использование прогнозирования. Для организации важно при детализации сбытовых планов по продуктам и периодам использовать определенные методы прогнозирования. Существуют методы, основанные как на работе с внутренней маркетинговой информацией, так и на непосредственном исследовании рынка. Однако вне зависимости от выбранных методов суть сбытового прогноза в том, чтобы получить ответ на вопрос: на что мы можем рассчитывать в продажах? Сами методы и порядок их применения могут быть несовершенны, но наличие прогнозирования в качестве оценки рыночных реалий в процессе планирования следует рассматривать как плюс.

• Возможность участия сотрудников в планировании. Поясню на примере.

В 2006 году я был участником аудита, который немецкий автомобильный концерн BMW AG проводит для контроля своих дилеров и станций технического обслуживания автомобилей (СТО) по всему миру. Цель аудита состояла в том, чтобы удостовериться, что автодилеры и СТО выполняют стандарты BMW. Мне запомнилось руководство № 3 «Новые автомобили. Привлечение клиентуры/освоение рынка», представляющее собой инструкцию по годовому планированию продаж новых автомобилей. Это руководство начинается словами, выделенными жирным шрифтом: «Без цели нет опоры. Согласуйте со своими продавцами годовые планы и ежемесячно документируйте итоги…»

Таким образом, не самая слабая компания обращает внимание на важность участия торгового персонала в процессе долгосрочного планирования. Степень этого участия может сильно различаться: от предоставления возможности высказать свои замечания и предложения до делегирования персоналу широких прав в долгосрочном планировании. Выбор конкретного варианта определяется исходя из специфики организации: стиля руководства, особенностей персонала (его профессионального опыта, умения планировать и пр.), степени доверия между сотрудниками и руководством и т. д. Кроме того, специфика организации определяет, сотрудники какого уровня допущены к участию в планировании. В дилерском центре BMW подразумевается, что это будут продавцы салона, в банке речь идет о руководителях направлений и управляющих операционными офисами.

• План в интересах собственника. Существует два принципиальных подхода к планированию: «сверху вниз» (top down) и «снизу вверх» (bottom up). Первый подразумевает, что «первый ход» в долгосрочном планировании принадлежит собственникам компании или представляющим их интересы топ-менеджерам. Второй подход, в свою очередь, означает, что сначала исполнители вносят свои предложения, а уж затем они корректируются руководством. Какой из этих подходов предпочесть, когда речь идет о долгосрочном планировании продаж?..

В качестве минусов сложившейся практики долгосрочного планирования в консультируемом мной банке я выделил три момента.