Upgrade отдела продаж

• Смешение планов и прогнозов. Что может получиться из водки с томатным соком и соусом табаско? Правильно, коктейль «Кровавая Мэри»… ну или красная спиртовая бурда. Зависит от того, как смешивать ингредиенты. То же в отношении использования прогнозов при планировании продаж. Выше уже говорилось, что прогноз в определенном смысле сообщает нам, на что мы можем рассчитывать в будущем, если продолжим вести дела так же, как до этого момента. Однако наши амбиции часто превышают прогнозные величины. Например, прогноз обещает прирост на 15 %, а мы хотим получить все 60 %. Плохо ли это? Нет, для компании нормально желать активно развиваться. Однако нужно четко различать две составляющие плана – прогнозную и плановую величины: одной мы способны достичь без напряжения (допустим, упомянутые +15 %), ради другой придется потрудиться (оставшиеся +45 %). Почему это так важно? Разница между плановой и прогнозной величиной показывает нам ту часть плана, выполнение которой требует дополнительных усилий. Когда же планы и прогнозы смешиваются, компании сложно оценить, на что она может рассчитывать и где надо приложить усилия.

• Отсутствие механизма корректировки планов. Хотя ни на схеме, ни в последующих комментариях не сделан акцент на данной проблеме, стоит отметить, что рассматриваемая система долгосрочного планирования в банке не имела качественной обратной связи. Разумеется, факт выполнения или невыполнения планов был известен – и часто в режиме реального времени. Однако хроническое невыполнение планов не приводило к их корректировке. Кстати говоря, вот довольно распространенная практика составления и корректировки плана продаж: создается план на год, а затем, начиная со второго месяца (или квартала – в зависимости от детализации), уточняется план на ближайший период в соответствии с результатами, достигнутыми за истекший период. При этом ни следующие периоды (второй, третий месяц/квартал), ни общий годовой план не меняются. Многие компании убеждены, что такая практика оправданна, и аргументируют свою позицию следующим образом: если постоянно корректировать планы, то исполнители не будут чувствовать никакой ответственности и у них не возникнет мотивации выполнять план. В определенном смысле это справедливый аргумент и с ним следует считаться. Но теперь посмотрим на описанную практику с позиции тех трех задач, решение которых я связываю с долгосрочным планированием: командообразование, финансовый менеджмент, исполнительский импульс.

Во время проведения аудита системы продаж в ЗАО «Ремтехкомплект» (г. Екатеринбург) – торговой компании, которая является одним из лидеров продаж резинотехнических изделий в России, – анализируя систему долгосрочного планирования, я обнаружил, что отклонение фактического результата по обороту от запланированного уже в первый месяц составило +43 % и этот показатель увеличивался в течение года. Казалось бы, непредусмотренный рост продаж – повод для оптимизма. Однако если при этом годовой план не подвергается корректировке (как было в случае с моим клиентом), то он становится неинтересен: ожидается, что план будет перевыполнен в любом случае – и никакого импульса к достижению новых показателей он уже не дает.

То же верно и в отношении командообразования – план не содержит цели, вокруг достижения которой стоило бы объединиться. Также этот план бесполезен для целей финансового планирования – он очевидно недостоверен.