Ценность ваших данных

● Ориентация на наем специалистов извне. Во многих компаниях и учреждениях предпочитают внедрять деятельность по руководству в области данных не за счет использования внутренних ресурсов, а приглашая нужных специалистов извне. Такая практика препятствует развитию необходимых компетенций внутри самой организации.

● Управление изменениями. Успех внедрения в организации руководства в области данных зависит от ее способности проводить необходимые изменения.

Хотя управление изменениями и стоит в перечисленном списке на последнем месте, Джон Лэдли выделяет эту область в качестве ключевой. Со всеми остальными проблемными областями можно справиться, грамотно проводя организационные изменения (рис. 6.8).

Не случайно методам управления организационными изменениями (Organizational Change Management, OCM) посвящена отдельная глава DAMA-DMBOK2[246]. Проводимые изменения должны привести к постепенному изменению организационной культуры и в итоге к изменению поведения каждого сотрудника. От того, насколько эффективно будет продвигаться этот процесс, зависит успешность формирования и выполнения стратегии организации в области данных. Как заметил Питер Друкер[247], «культура съедает стратегию на завтрак»[248].

Литература к главе 6

• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

• Вершинин В. П. Верификация отличий проекта от программы // Научно-практический журнал «Вестник Университета Российской академии образования», 1/2020: 108–116. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/verifikatsiya-otlichiy-proekta-ot-programmy.

• Evans N., Price J. Enterprise information asset management: the roles and responsibilities of executive boards // Knowledge Management Research & Practice, 2015, 14: 353–361. – URL: https://www.experiencematters.com.au/wp-content/uploads/2018/03/Enterpriseinformation-asset-management-the-roles-and-responsibilities-of-executive-boards.pdf.

Глава 7. Построение цепочек

7.1. Цепочка ценности данных

В предыдущих главах мы говорили о том, что необходимое условие преодоления разрыва между данными и информацией – изменение отношения организации к своим данным. Она должна перестать относиться к данным как к побочному продукту операционной деятельности и начать рассматривать их как стратегически важный актив. Теперь обсудим две важнейшие концепции, направленные непосредственно на устранение указанного разрыва.

При обсуждении процессов управления данными часто рассматривают две цепочки – цепочку ценности данных (data value chain) и цепочку поставок данных (data supply chain). Что это за цепочки и как они соотносятся друг с другом? Рассмотрим сначала цепочку ценности данных.

Концепция цепочки ценности (value chain)[249] была предложена Майклом Портером в 1985 году в книге «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»[250]. Цепочка ценности – это система взаимозависимых видов деятельности по выпуску компанией на рынок своих товаров и услуг. Эти виды деятельности направлены на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу. Они объединены связями, которые возникают, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности[251].

Когда все виды деятельности (процессы) систематизированы и схематически представлены в виде единой цепочки, становятся видны конкурентные преимущества продукта и возможности для улучшения бизнес-процессов. Анализ цепочки ценности дает представление о том, как устроен бизнес.

* Swiss Business Hub Russia. Анализ цепочки создания стоимости: пять вопросов и ответов. Swiss Business Hub Russia, 2019 (совместно с газетой «Ведомости»). – URL: http://swissbusiness.vedomosti.ru/page/qa.

У любого бизнеса есть возможность оптимизировать существующие процессы или выстроить новые. Анализ цепочки ценности помогает:

● сформировать бизнес-стратегию;

● найти возможности для оптимизации бизнес-процессов или выстроить новые;

● увидеть конкурентные преимущества продукта;

● сократить затраты.

Согласно концепции Портера, всю работу компании можно разделить на основные и вспомогательные виды деятельности (процессы) (рис. 7.1). Каждый вид деятельности можно декомпозировать до уникальных, присущих только данному бизнесу действий – звеньев цепочки ценности[252],[253].

Основные виды деятельности связаны с физическим созданием продукта, его маркетингом и доставкой покупателям, а также его поддержкой и обслуживанием после продажи.