Читаем Цель-3 Необходимо,но недостаточно полностью

росту чистой прибыли, но и очень легко увязывается с результатами внедрения системы. На протяжении многих лет мы безуспешно пытались свести случаи дефицита товара к пятнадцати процентам, а теперь всего за шесть месяцев мы сократили этот показатель до менее чем десяти процентов. Никто не может утверждать, что это просто случайность или результат чего-то другого. Даже наш друг Стэн.

Стэн выпускает густое облако дыма. Крейг похлопывает его по спине и продолжает:

- Поскольку всем известно, что сокращение дефицита приводит к росту продаж, у меня был увесистый аргумент. Разумеется, на совете директоров я затолкал его тому въедливому типу в глотку.

- Жаль, что меня там не было, - Мэгги не может удержаться от смеха. - Представляю себе его лицо...

Тут Мэгги замечает, что все остальные не смеются.

- Это было ошибкой, - вздыхает Крейг. - Большой ошибкой. Стэн бормочет что-то неразборчивое себе под нос.

Видя удивление Мэгги, Брайан вызывается все объяснить.

- Дело в том, - говорит он, - что этот новый парень в совете директоров - не просто проныра. Он еще и хитрый, как лиса. Поскольку Крейг так уверенно говорил о росте продаж, этот поганец захотел узнать, почему мы тогда не внесли изменения в прогноз продаж на оставшуюся часть года. Для того чтобы спасти лицо, нам пришлось сделать это прямо там. Вот так мы и влипли.

- Судя по вашим мрачным лицам, похоже, никакого роста продаж не было? - решает уточнить Мэгги.

- Конечно, не было, - рявкает Стэн. - Знаешь ли ты, сколько факторов влияют на объемы продаж? Триллион!

Поймав выразительный взгляд Крейга, он поднимает руку с сигарой:

- Ну ладно, с триллионом я переборщил - несколько десятков. Прирост на два процента, боже ты мой! Все что угодно может смыть этот мизерный прирост. Спрос становится чуть ниже, конкурент снижает цены

и так далее. И - можешь даже не спрашивать, Мэгги - мои продажи в прошлом квартале не выросли ни на йоту.

Мэгги переводит взгляд на Брайана.

- Извини, Мэгги, но у меня и того хуже. Запасы снизились, уровень дефицита снизился, но и продажи тоже снизились. Более чем на четыре процента.

- Мэгги, господа, по-моему, мы задерживаем следующую четверку, -говорит Крейг.

Мэгги следит, куда бьет Крейг, и выставляет свой мяч так, чтобы он полетел примерно туда же.

- Не повезло вам, - язвительно замечает Стэн. - Тяжело будет оттуда выбить мяч к лунке.

- Это точно, - отвечает Крейг и, повернувшись к Мэгги, добавляет: -Прогуляемся?

- А как же! - отвечает Мэгги.

- Крейг, я так рада, что ты устроил эту игру в гольф, -поддразнивает Мэгги. - Я-то думала, что ты просто хотел "подышать свежим воздухом". Так ты сказал?

- Я тебя достаточно хорошо знаю, - говорит Крейг с улыбкой. - Я был уверен, что ты спросишь о результатах в подразделениях Стэна и Брайана еще до того, как мы доберемся до пятой лунки.

- Неужели я стала такой предсказуемой? - тихо спрашивает Мэгги.

- Есть несколько причин, почему нам нравится работать с "КейПиАй Солюшнз". Но одна из самых главных заключается в том, что, подписав контракт, вы остаетесь с нами до конца. В отличие от некоторых ваших конкурентов, - объясняет Крейг. - Твои люди проделали такую скрупулезную работу по анализу экономического эффекта для нашего совета директоров. Я знал, что ты на этом не остановишься.

- Объяснение принимается, - настроение Мэгги снова улучшается.

- В действительности, Мэгги, результаты, которые мы вывели на основе фактических показателей первого подразделения, в других двух так и не получились.

- Крейг, ну что ты от меня хочешь? Система работает, дефицит сократился. И, как сказал Стэн, есть много причин, по которым продажи не выросли.

- Верно, но ситуация этим не исчерпывается. Брайан в отчаянии, он может поставить не только меня, но и тебя в неловкое положение. Возможно, ты сможешь как-то помочь ему. Поговори с ним.

Они молча идут дальше. Мэгги не по себе. Она не понимает, как могла оказаться в такой затруднительной ситуации. Ведь она собиралась отдохнуть в эти выходные. А теперь все выглядит так, будто они винят "КейПиАй Солюшнз" в том, к чему компания не имеет никакого отношения.

- Эта будет в самый раз, - говорит Мэгги помощнику, который предложил ей клюшку номер четыре.

"Поразительно, как быстро они определяют, какой длины клюшка вам понадобится, - думает про себя Мэгги. - Когда вы играете на новом поле, советы помощника могут оказаться на вес золота. Они знают, как подбираться к лунке и как обходить ловушки и препятствия. Всегда слушай эксперта. - Затем, вспомнив пару не очень приятных случаев, она добавляет про себя:

- Берегись новичков, выдающих себя за экспертов".

"В этом-то и заключалась моя ошибка! - осознает Мэгги.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес