Цель-3 Необходимо,но недостаточно

- Это не всегда так просто, как у Джерри, - видя вопросительный взгляд Скотта, он развивает мысль: - Вот, например, компания "Ирригтек", один из клиентов "Интелоджик", к которому я ездил. В их работе есть два неприятных фактора, которые все сильно усложняют. Их узкое место - это участок с пятнадцатью схожими, но не идентичными станками. Возможности станков во многом совпадают, но сами станки друг от друга отличаются. Некоторые могут работать только с мелкими деталями, некоторые не могут работать с мягкими металлами и так далее. Второй фактор заключается в том, что большинство продуктов проходят обработку на этом участке по несколько раз. Вручную справиться с такой комбинацией весьма непросто.

- Есть другая сложность, с которой еще сложнее справиться вручную - продолжает Ленни. - Возьмем, например, компанию, работающую с особым видом пластика. Предположим, на каком-то участке пластику придается конкретный цвет. Для перехода от производства одной черной детали к другой черной детали может потребоваться минут пять, нужно просто кое-что подстроить в станке и все. Но для перехода от производства черных деталей к производству белых может потребоваться пять часов. В этом случае нужно практически полностью разобрать станок, чтобы все промыть. В противном случае, вместо белых деталей получатся серые. Это называется "зависимые переналадки". Разумеется, они стремятся сначала произвести все детали какого-то одного цвета, прежде чем переходить к деталям других цветов. Само по себе это не проблема. В их же случае все гораздо сложнее, так как следующий участок, куда попадают эти детали, тоже сталкивается с "зависимой переналадкой". К сожалению, эта зависимость обусловлена уже не цветом, а какой-то другой характеристикой, вроде текстуры или ширины детали. В итоге у нас появляется два разных участка, у каждого из которых своя "предпочтительная последовательность". Если спланировать работу первого участка в соответствии с его предпочтительной последовательностью, второму потребуется столько времени на переналадки, что он превратиться в колоссальное узкое место. Но если спланировать работу в соответствии с потребностью второго участка, узким местом становится первый. Понимаешь?

- Я лишь понимаю, что нужен какой-то хитрый алгоритм, который поможет спланировать работу узкого места, - вкрадчиво говорит Скотт. -Это все, что я понимаю, и больше этого понимать мне не нужно. Поэтому, Ленни, что ты предлагаешь?

- Давай купим "Интелоджик" и аккуратно интегрируем их программу в наш модуль MRP. Мы сделаем так, чтобы оптимизировалась только работа узких мест, добавим буферы в нужных местах и создадим хорошую систему управления буферами. Это не так сложно.

- Нам для этого действительно нужна "Интелоджик"?

- Да, если мы их купим, я смогу диктовать, какая часть их пакета должна быть интегрирована в "БиДжиСофт". У них хорошие разработчики. Когда я объясню им, что нам нужно, они довольно быстро напишут требуемый код. Посуди сам, у нас уйдут месяцы на создание алгоритма, способного работать со всеми сложными сценариями, которые я перечислил. А у них все это уже есть. Возможно, нам потребуется всего двадцать процентов их существующего кода, но даже за это стоить заплатить такие деньги. Я смогу использовать их людей. Таких способных работников найти сейчас очень трудно.

- Решено, - говорит Скотт. - Следующий вопрос: кто поможет клиентам изменить правила?

- Я не знаю, - отвечает Ленни. - Но на этой неделе я узнал, что Джерри - не единственное исключение. Многие компании уже работают по новым правилам. И это разумно. Еще больше компаний хотят так работать, но не могут найти подходящую систему для этого. Кроме того, есть много консультантов, работающих с Теорией ограничений. Может, будем использовать их?

- Значит, единственная проблема - это мы, - делает вывод Скотт.

- Ты о чем?

- Ленни, мы вдвоем не сможем управиться с этим рынком. Гейл и ее люди уже привыкли продавать технологию. Будет очень нелегко убедить их начать продавать не технологию, а выгоду для клиентов.

- Да, я заметил, - соглашается Ленни.

- И Мэгги ничем не лучше. Ее ужасает любая работа, требующая изменения корпоративной культуры. А в нашем случае, раз мы говорим об изменении таких фундаментальных правил, речь идет именно об этом. Понимаешь, о чем я? Самое большое препятствие - это не рынок и не продукт. Это мы. Что мы будем с этим делать?

- Слава богу, это твоя проблема, - Ленни смотрит на часы. - Пора и поспать. Я смертельно устал.

Глава 13 3 октября 1998 г.

- Здорово у тебя получилось, Крейг, - комментирует Мэгги. -Похоже, этот улетел ярдов на двести пятьдесят.

Сияя от счастья, Крейг вставляет клюшку в сумку.

- Гораздо лучше, чем на третьей лунке. Я так и не понял, куда улетел мяч в тот раз.

- Лес довольно плотный. Мне выпала честь самой поискать там свой

мяч.