Трансформация зла. Решение конфликтов внутренних и внешних

• зависть к чужим успехам;

• ревность;

• амбиции;

• деньги.

При решении производственных конфликтов необходимо исходить из того, что любой производственный коллектив, как правило, не является монолитом. В нем всегда найдется место для различных точек зрения, разнообразных претензий, вызывающих споры, столкновения мнений и интересов, конфликтные коллизии.

Выбор стратегии для решения конфликта определяется расстановкой сил и позиций.

Приведем три варианта развития одной и той же ситуации. В оппозиции оказались два партнера по бизнесу.

Вариант 1.

Олег:

– Опять ты опоздал!

Максим:

– Не надо на меня собак спускать! Ты и сам все время опаздываешь.

Олег:

– Но не в тех случаях, когда нужно прийти вовремя.

Максим:

– Можно подумать – сегодня что-то особенное должно произойти! Да успеем мы подписать контракт с этим жирным денежным мешком из Тюмени.

Олег:

– С тобой трудно работать!

Максим:

– Это еще вопрос, с кем работать труднее! Шел бы ты со своими претензиями куда подальше, педант хренов!

Вариант 2.

Олег:

– Опять ты опоздал!

Максим:

– Да в пробке застрял на Садовом. Когда уже наши власти дороги нормальные строить будут?

Олег:

– В голове у тебя пробки! Вечно ты ищешь виноватого на стороне.

Максим:

– Но сегодня действительно что-то невероятное на дорогах творится, посмотри, погода какая! Да и вообще, у меня сегодня все не клеится.

Олег:

– Да, работать с тобой – одно удовольствие!

Максим:

– Ну, поверь, я очень хотел приехать вовремя. Так уж получилось…

Олег:

– Так получилось, так получилось… У тебя все не как у людей. Видимо, никакого толку от тебя не будет никогда.

Вариант 3.

Олег:

– Опять ты опоздал!

Максим:

– Да, задержался немного. Ну что, за работу? Где документы этого барбоса из Тюмени?

Олег:

– Ты видал! На два часа опоздал и еще подгоняет меня! Ну, нахал!

Максим:

– Да, подгоняю. Во-первых, потому что контракт действительно надо подписать сегодня, а во-вторых, надо быстро наверстывать упущенное время, чтобы меня совесть не мучила, а тебя раздражение не разобрало окончательно.

В первом случае, как вы заметили, Максим вел себя агрессивно, во втором – пассивно, а в третьем – диалог приобрел конструктивный характер. В первых двух случаях назрел серьезный конфликт между партнерами, а вот конструктивный вариант поведения оказался обезоруживающим.

На семинарах и тренингах мы детально анализируем виды конфликтных ситуаций и на основе разработанных нами психологических приемов учим людей преодолевать самые сложные конфликты.

Например, как может поступить руководитель, если конфликт произошел между двумя членами его команды? Самый простой вариант: наказать обоих сотрудников, чтобы другим было неповадно затевать конфликты. Продемонстрировать жесткое отношение к тем, кто принимает участие в конфликте.

Так поступают руководители во многих государственных и частных организациях, если не используют сам конфликт в корыстных целях. Можно также развести членов команды так, чтобы они реже контактировали друг с другом. Например, перевести одного из участников конфликта в другой отдел или в другой офис.

Но лучший выход, порой, самому стать арбитром в конфликте, руководствуясь интересами команды в целом. Многое зависит от вашего авторитета, жизненного опыта и знания теории и практики решения конфликтов.

Глава 21 Белые наступают и выигрывают (психологическое каратэ)

Надевая шкуру льва, ты должен чувствовать себя львом.

Восточная мудрость.