Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Когда я установил свободный рабочий график, мои партнёры мне не поверили. Я начал внедрять обновлённые методы именно с них. Это было абсолютно правильным решением. Так как партнёры все младшие, я имею власть устанавливать какие-то правила. У нас, к примеру, действовало правило, что они работают в том же графике, в котором работает команда, чтобы сотрудники всегда видели лидера, чтобы он был рядом и чтобы всё было под контролем. Я считал, что это правильно. Но в определённый момент я это отменил и сделал для партнёров свободный рабочий график. Во-первых, я увидел, насколько изменились наши отношения. Они стали более открытыми и дружелюбными. А во-вторых, насколько увеличилась вовлечённость моих партнёров. Потому что свободный график — это всегда доверие.

Могу судить по воспитанию моих сверстников. Те, чьи родители жёстко относились к дисциплине, всегда всё расписывали по графику, обычно хотели как-нибудь напакостить, вый-ти за рамки, нарушить правила. Никакого доверия не было. Дети приучились обманывать, чтобы получить немного свободы. Между детьми и родителями возникало противодействие. А те дети, у кого с родителями было полное доверие, не бесконтрольное, конечно, выросли вполне классными свободными людьми, которые понимают, чего они хотят.

На базе произошло то же самое. Когда между мной и партнёрами проявилось это доверие, я почувствовал теплоту. Потом решил распространить правила и на команду. Я был весьма удивлён, когда узнал, что партнёры против. И даже моя Катя поддерживала их точку зрения. Она говорила: «Не делай этого, ты будешь потом всех собирать и настраивать на работу заново, это невозможно». Но я, как обычно, поступил по-своему, и тогда у нас с командой появилось настоящее доверие, возникли очень тёплые и близкие отношения. И я скажу, что люди стали работать ещё больше. Это правда! Работа-то есть, но их никто не держит, и они могут хоть сейчас уйти. Но они начинают вовлекаться в работу, а не смотреть на часы. Раньше люди постоянно смотрели на часы. А когда ты постоянно смотришь на часы, ты страдаешь. Осталось ещё два часа, ещё час… Когда у тебя включён режим ожидания, то время идёт медленнее, и ты постоянно отвлекаешься от работы. Раньше в офисе было важно не выдать результат, а просто высидеть положенное время. Сейчас же, я уверен, если сравнить любого из членов нашей команды и человека, который работает там, где есть жёсткий график, продуктивность нашего сотрудника окажется выше. Поэтому база работает 24/7. Кто-то остаётся вечером, кто-то ночью, кто-то здесь даже спит.

Кроме того, у каждого свой режим, и это тоже очень важно. Есть люди, которые утром просыпаться вообще не могут, такие как я. Все время, сколько я учился в школе, столько и страдал, потому что не мог по утрам чувствовать себя прекрасно. Для меня это было самое ужасное, что вообще есть в жизни. Поэтому мы дали людям полную свободу действий. Главное — это выполнить задачу. Потому что опять же гибкий график не означает, что нет контроля. У всех Trello, у всех Scrum. Всё везде считается, задачи ставятся, показатели для всех стоят. Если ты будешь неэффективным, если будешь непродуктивным, то просто не будешь здесь больше работать. Если говорить про статистику, то почти со всеми, кто от нас уходит, мы расстаёмся сами. Покидать базу по собственному желанию никто не хочет. Кстати, больше половины людей отсюда уходит, чтобы создать свой собственный бизнес. Я часто вижу, что мои бывшие сотрудники являются руководителями каких-то компаний, сами построили свой бизнес. И это очень круто!

Но главное, конечно же, качество базы — это база как бизнес. Другие её качества — база как дом, как творческий кластер. То есть место, где можно жить, заниматься творчеством и делать деньги, — это очень важно. Но база как бизнес — для меня самое интересное. В бизнес-культуре заведено, что каждая компания — это отдельные офисы для руководителя и для команды. В моём случае я подумал: «А почему бы не посадить всех людей в одном месте? Какая разница, сколько у тебя бизнесов? Офис может быть один». Тогда я и создал общую большую инфраструктуру, разделил её по принципу рода занятий — кто занимается творчеством, кто цифрами, кто работает громко, кто тихо — в зависимости от направления деятельности. Творческих в одну сторону, более системных и тех, кто занимается бизнесом, — в другую. Разделили на места, каждую зону оформили определённым образом под конкретный проект.