The Warren Buffett Way, 30th Anniversary Edition

Затем Баффетт привел интересную аналогию. "Проблемы GEICO, - сказал Баффет, - в то время поставили ее в положение, аналогичное положению American Express в 1964 году после скандала с салатовым маслом". Читатели помнят, что в то время Баффет сделал смелую ставку на American Express, инвестировав 25 процентов активов компании Buffett Limited Partnership. Баффет считал, что скандал с салатным маслом, который едва не обанкротил компанию, никак не повлиял на франчайзинговые качества кредитной карты American Express или продажи дорожных чеков American Express. И как только последствия финансового наказания, связанного со скандалом с салатным маслом, пройдут, компания возобновит свои превосходные инвестиционные показатели. Так и произошло: за два года цена акций компании выросла в три раза, а партнерство получило прибыль в размере 20 миллионов долларов. Баффетт объясняет далее: "Обе компании [American Express и GEICO] были единственными в своем роде компаниями, которые временно ощутили на себе последствия фискального удара, но не разрушили их исключительную экономику, лежащую в их основе. Ситуации с GEICO и American Express - необычные бизнес-франшизы с локализованным раком (требующим, конечно, квалифицированного хирурга) - следует отличать от настоящей ситуации "поворота", в которой менеджеры ожидают - и должны - совершить корпоративный Пигмалион".16

Для Баффета было важно, что GEICO не прекратила свое существование, а только получила ранение. Ее франшиза по предоставлению недорогих страховых услуг без участия агентов все еще оставалась нетронутой. Более того, на рынке все еще существовали безопасные водители, которых можно было застраховать по тарифам, обеспечивающим компании прибыль. В ценовом отношении GEICO всегда выигрывала у конкурентов. На протяжении десятилетий GEICO приносила значительную прибыль своим владельцам, используя свои конкурентные преимущества.

Tenet: благоприятные долгосрочные перспективы

Пока существуют автомобили, мотоциклы, лодки и дома, люди будут нуждаться в страховых полисах. Хотя страхование является товарным продуктом, не отличающимся от других страховых продуктов, Баффетт напоминает нам, что товарный бизнес может приносить прибыль, если у него есть преимущество в затратах, будучи поставщиком дешевых услуг, которое является устойчивым и широким. Это описание как нельзя лучше подходит к GEICO. Мы также знаем, что управление в сырьевом бизнесе является важнейшей переменной. Руководство GEICO с момента покупки компании Berkshire продемонстрировало, что у нее тоже есть конкурентное преимущество.

Тенет: Управление кандидатами

Когда в 1976 году Джек Бирн возглавил GEICO, он убедил страховые регуляторы и конкурентов, что если GEICO обанкротится, это будет плохо для всей отрасли. Его план спасения компании включал привлечение капитала, заключение договора перестрахования с другими компаниями, чтобы перестраховать часть бизнеса GEICO, и агрессивное сокращение расходов. Операция "Bootstrap", как назвал ее Бирн, стала планом действий, направленным на возвращение компании к прибыльности.

В первый же год работы Бирн закрыл 100 офисов, сократил штат с 7000 до 4000 человек и вернул GEICO лицензию на продажу страховок в Нью-Джерси и Массачусетсе. Бирн заявил регуляторам Нью-Джерси , что не будет продлевать 250 000 полисов, которые обходились компании в 30 миллионов долларов в год. Затем он отказался от компьютеризированных систем, которые позволяли владельцам полисов продлевать страховку без предоставления обновленной информации. Когда Бирн потребовал предоставить новую информацию, он обнаружил, что компания занижает цены на 9 % продленных полисов. Когда GEICO установила новые цены, 400 000 страхователей решили отказаться от страховки. В общей сложности действия Бирна сократили число страхователей с 2,7 миллиона до 1,5 миллиона, а компания превратилась из 18-го по величине страховщика страны в 1975 году в 31-го годом позже. Несмотря на это сокращение, после убытков в 126 миллионов долларов в 1976 году GEICO заработала впечатляющие 58,6 миллиона долларов на 463 миллиона долларов выручки в 1977 году, первом полном году ответственности Бирна.

Очевидно, что резкое восстановление GEICO - дело рук Бирна, а его неуклонная дисциплина в отношении корпоративных расходов поддерживала экономические показатели GEICO в течение многих лет. Бирн говорил акционерам, что компания должна вернуться к своему первому принципу - быть недорогим поставщиком страховых услуг. В его отчетах подробно описывалось, как компания постоянно сокращает расходы. Даже в 1981 году, когда GEICIO занимала седьмое место по объему продаж автомобильных страховок, Бирн делил свою секретаршу с двумя другими руководителями. Он хвастался, что компания обслуживает 378 полисов на одного сотрудника GEICO, по сравнению с 250 полисами несколькими годами ранее. В годы перелома он всегда был отличным мотиватором. "Бирн, - сказал Баффетт, - похож на фермера, который несет страусиное яйцо в курятник и говорит: "Дамы, вот что делают конкуренты"".17