Читаем The Corporation and the Twentieth Century полностью

До вступления США в Первую мировую войну англичане и французы в огромных количествах закупали военную технику и боеприпасы у американских компаний. Большая часть этих закупок была организована через Дом Моргана, который использовал свою структуру бизнес-групп и обширные связи в промышленности, чтобы стать крупнейшим покупателем в мире. После вступления Америки в войну администрация Вильсона отказалась перенимать структуру закупок, созданную Морганом, и потратила почти год на то, чтобы создать собственную систему закупок с нуля. То, что стало Советом военной промышленности под руководством Бернарда Баруха, ввело в действие централизованный административный контроль над военным производством, устанавливая приоритеты сверху, выдвигая требования по повсеместной стандартизации и даже пытаясь устанавливать цены. Но в конечном итоге принятие решений пришлось передать торговым ассоциациям, многие из которых были созданы благодаря войне, чтобы использовать местные знания поставщиков и производителей. По сути, промышленные усилия Первой мировой войны в конечном итоге осуществлялись с помощью структуры, не похожей на М-форму, которая вскоре укоренится в корпоративном мире.

На послевоенной гражданской арене эта форма административной координации на практике также была гораздо менее воплощением рационального предвидения и планирования, чем предполагает модель Чандлера. В идеале многодивизионная или М-образная структура, широко распространенная в середине века, децентрализовала бы полномочия по выполнению повседневных операций полунезависимым подразделениям, а стратегические решения передала бы центральному офису, руководствующемуся, по крайней мере в принципе, научными методами прогнозирования, учета и контроля. Теоретически, в этом случае остается мало места для предпринимательских суждений и действий. В реальности форма "М" редко функционировала так, как она была разработана. Даже в General Motors, парадигме применения М-формы Чандлером, центральные менеджеры часто сотрудничали с якобы независимыми подразделениями и часто вмешивались в их работу. 31 В итоге местные знания, не говоря уже о местных стимулах, оставались на уровне подразделений, а формальные методы планирования не могли передать необходимую богатую информацию, не говоря уже о создании необходимой структуры стимулов.

1920-е годы были периодом широкого роста, который охватывал далеко не только бурно развивающиеся высокотехнологичные отрасли промышленности того времени, такие как радио и автомобилестроение. 32 Все это закончилось с наступлением, пожалуй, главной катастрофы века - Великой депрессии. Даже с учетом гибели американцев в мировых войнах и других трагедиях можно утверждать, что в целом 1933 год был худшим годом двадцатого века в Соединенных Штатах. 33 3 марта 1933 года индекс Dow Jones Industrials Average составлял 53,84, что на 86 процентов меньше, чем в 1929 году. 34 Реальный валовой внутренний продукт (ВВП) на душу населения упал почти на 29 процентов и был не выше, чем в 1901 году.35 Число коммерческих банков в США сократилось с 25 000 в 1929 году до чуть более 14 000. 36 В 1933 году в США производилось лишь на две трети больше потребительских товаров, чем в 1929 году, а Детройт продавал лишь вдвое меньше автомобилей. 37 Безработица достигла 25 процентов. 38

Экономические историки сегодня в целом согласны с тем, что серьезность этого эпизода стала результатом неправильного управления денежной массой со стороны неопытной и политизированной Федеральной резервной системы, полномочия которой росли гораздо быстрее, чем ее компетенция в годы после ее основания в 1914 году. 39 Потеряв контроль над денежной массой и не сумев последовательно действовать в качестве кредитора последней инстанции, ФРС позволила экономике скатиться в то, что известный современный экономист Ирвинг Фишер назвал спиралью долговой дефляции. 40 Поскольку дефляция повысила стоимость задолженности, заемщики поспешили расплатиться по кредитам, что в системе банковского дробного резервирования вызвало дальнейшую дефляцию, которая привела к тому, что еще больше заемщиков стали расплачиваться по кредитам, и так далее по порочному кругу. Многие, конечно, обанкротились.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес